Анализ деятельности и формирование критериев. Анализ деятельности и формулирование критериев оценки Анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов

Критерии оценки персонала - это система ключевых параметров, позволяющих объективно и точно оценить эффективность работы сотрудников. Оценочные критерии помогают определить, каким именно образом должна выполняться каждая производственная функция, каким требованиям она должна отвечать и каков должен быть её конечный результат. Сравнивая заданные и фактические показатели, руководитель может делать выводы об эффективности как отдельных сотрудников, так и группы работников.

Вопрос мониторинга персонала особенно актуален, когда компания переживает ряд ситуаций:

1. возникновение текучести кадров;
2. отсутствие в механизмах управления аналитической системы;
3. существенное изменение или кадровой структуры;
4. учащение возникновения конфликтных ситуаций между сотрудниками;
5. повышение количества жалоб на условия труда;
6. отсутствие у сотрудников , стремления хорошо выполнять свою работу (использование некорректной системы поощрений);
7. изменение организационной схемы предприятия, обновление управляющего аппарата;
8. снижение дисциплинированности сотрудников;
9. существенные изменения в компании.

Практика показывает, что любая компания в процессе своего развития сталкивается с несколькими из перечисленных обстоятельств, которые замедляют продвижение к намеченным стратегическим целям. Оценка кадрового состава - это инструмент, который помогает сохранить заданный темп реализации бизнес-плана.

Разработка критериев оценки персонала

Значительная часть руководителей испытывает определённые трудности при оценке своего коллектива. Обычно затруднения связаны с отсутствием системы чётких, однозначных критериев, которые описывали бы функционал каждой должности штатного расписания организации. В результате оценка работника зачастую формируется на основе личной симпатии, что, конечно, не идёт на пользу качеству выполнения производственных задач.

Какие бывают критерии оценки эффективности деятельности сотрудников

Оценочные нормативы можно разделить на несколько больших групп:

1. общеорганизационные - это группа критериев, применимая ко всем сотрудникам, независимо от уровня и специфики занимаемой должности: пунктуальность, полнота выполнения обязанностей;
2. специализированные - разработанные для определённых видов деятельности или должностей: например, для менеджера по продажам важно иметь высокий уровень коммуникабельности, а для бухгалтера этот критерий не имеет существенного значения;
3. количественные критерии - оценка достигнутых сотрудником результатов;
4. объективные критерии - соответствие профессиональной деятельности требованиям стандартов, нормативам качества, объёмов производительности;
5. субъективные критерии - оценка характеристик и показателей экспертами;
6. простые нормы - оценивают отдельные аспекты трудовой деятельности или трудового поведения, например, дисциплинированность;
7. интегральные критерии - рассматривают совокупность различных характеристик.

Выбор конкретного набора критериев оценки сотрудников зависит от того, какие категории работников предполагается оценивать и каким образом руководство намеревается использовать полученные результаты.

Определив список приоритетных для аналитического процесса критериев, необходимо убедиться, что они соответствуют определённым требованиям:

1. достижимость: уровень предъявляемых к работнику требований должен быть реально выполнимым;
2. объективность и обоснованность: нормативы разрабатываются для должности, а не для занимающего её человека;
3. соответствие содержанию вида деятельности: нельзя включать в перечень критерии, которые оценивают аспекты, не относящиеся к функционалу работника;
4. информативность и мотивирование: понятная, доступная для изучения система показателей стимулирует сотрудников к повышению качества работы, и наоборот, сотрудники не смогут и не будут стремиться к улучшению показателей, которые им неизвестны или непонятны;
5. соответствие основным характеристикам трудового поведения и важнейшим результатам анализируемой деятельности;
6. гибкость: система критериев оценки должна адаптироваться согласно изменениям внутренней или внешней среды компании;
7. конфиденциальность: результаты проверки должны быть известны только сотруднику и уполномоченным лицам, публичное обсуждение полученных данных зачастую создаёт напряжение в коллективе.

Система критериев оценки эффективности работы сотрудников разрабатываются специалистами кадровой службы и руководством. В некоторых случаях к этой работе могут привлекаться линейные руководители и рядовые сотрудники.

Совместная разработка нормативов оценки имеет свои преимущества. Во-первых, система, составленная общими усилиями, будет понятна не только высшему руководству, но и работникам, а это, как мы уже упоминали, имеет большое значение для уровня мотивированности. Кроме того, линейные работники лучше разбираются в нюансах выполняемой ими работы, чем менеджеры высшего звена, следовательно, критерии будут полнее отражать характер условий и содержания отдельных производственных процессов.

Приняв во внимание мнение сотрудников, руководитель обсуждает систему показателей с экспертами и специалистами службы персонала, а затем принимает окончательное решение по утверждению или доработке первоначального списка.

Цели, задачи, объекты оценки персонала

Специалисты выделяют несколько основных целей оценки деятельности сотрудников:

• административная - на основе результатов оценки могут приниматься различные административные решения: продвижение по службе или понижение в должности; обучение; перевод на другую, более подходящую работу; расторжение трудового договора;
• информационная цель - все заинтересованные участники получают достоверную информацию, которая помогает руководству принимать верные кадровые решения, а работникам - повышать эффективность своего труда;
• мотивационная цель - с психологической точки зрения сам факт оценивания является мощным мотивационным инструментом; кроме того, адекватные требования и критерии оценки труда персонала будут стимулировать рост производительности.

Задачи оценки:

• выявление функциональной роли оцениваемого работника на текущий момент и в перспективе: вероятность продвижения по службе, профессионального роста;
• определение возможных путей развития деловых качеств, навыков, знаний; определение целесообразности расходов на дополнительное обучение данного работника;
• определение степени соответствия уровня заработной платы установленным требованиям (критериям);
• установление канала обратной связи между руководителем и сотрудником по организационным, профессиональным и другим вопросам;
• предоставление сотруднику сведений об уровне и качественных характеристиках его труда.

Объект и субъект оценки

Предметом оценки персонала служат личные качества работника, трудовой процесс и результативность трудовой деятельности.

Объекты оценки - это те, кого оценивают: отдельные сотрудники; звено или бригада; группа, объединённая общим признаком - характер деятельности, уровень должности и т. п.

Субъектами оценки являются лица, ответственные за подготовку критериев оценки работы персонала и реализацию аналитического мероприятия:

• линейные руководители отвечают за полноту и объективность информационной базы, необходимой для проведения корректной оценки, проводят первичные оценочные беседы;
• специалисты службы управления человеческими ресурсами совместно с руководством компании составляют систему оценочных критериев и количественных показателей результативности труда;
• коллеги и сослуживцы, которые могут оценить деловые и личностные качества проверяемого, исходя из практического опыта ежедневного взаимодействия;
• лица, не имеющие непосредственного отношения к проверяемой деятельности или сотруднику - независимые эксперты, специалисты центра оценки персонала.

Все субъекты можно условно разделить на формальные и неформальные. К первой группе относятся руководители и специалисты кадровой службы, которые наделены правом принятия управленческих и административных решений по результатам оценки сотрудника. Неформальные субъекты оценки - это те участники, чьё мнение носит характер дополнительной информации: независимые эксперты, коллеги, клиенты.

Классификация факторов, подвергаемых оценке

1. естественно-биологические факторы - пол, возраст, физические данные, интеллектуальные способности оцениваемого сотрудника, климатические особенности региона, в котором трудится работник, сезонность;
2. социально-экономические факторы - уровень экономики государства/региона, правовые ограничения и требования к трудовой деятельности и формированию заработной платы, квалификация сотрудника, уровень мотивированности, степень социальной защищённости работника;
3. технические и организационные факторы - характер решаемых задач, сложность труда, особенности организации производства, санитарные, эргономические, эстетические условия труда, объём доступной сотруднику информации, уровень применяемых технических приёмов и оборудования;
4. социально-психологические факторы - субъективное отношение работника к трудовой деятельности, морально-психологический климат в коллективе, психофизиологическое состояние сотрудника.
5. рыночные факторы - уровень развития экономики и предпринимательства, особенности ценообразования, уровень банкротства предприятий по стране, темпы инфляции, проблема безработицы.

Критерии оценки персонала

Те или иные критерии могут характеризовать как общие, справедливые для всех сотрудников, так и специфические нормативы труда, которые разрабатываются с учётом особенностей конкретной трудовой функции.

Какие качества необходимо учитывать при оценке труда

Оценивая персонал, любая организация выбирает критерии из четырёх основных групп:

• профессиональные качества - данные критерии позволяют составить характеристику профессиональных навыков, умений, опыта, знаний, квалификации, необходимых для результативного выполнения трудовой деятельности;
• оценка деловых качеств - инициативность, пунктуальность, ответственность, организованность;
• морально-психологические аспекты - честность, объективность, способность к самооценке, стрессоустойчивость;
• специфические критерии имеют особенное значение при оценке сотрудников, занимающих ключевые посты: личные особенности, уровень авторитета среди коллег, состояние здоровья.

Составляя список критериев, необходимо ранжировать их от наиважнейших до несущественных, выяснить, какая информация о трудовом процессе доступна для изучения и оценки, а затем сгруппировать выбранные критерии по общему признаку. Для максимальной эффективности и наглядности полученных результатов желательно составить шкалу оценки от «плохо» до «безупречно» с любым удобным количеством позиций.

Приведём пример описания некоторых критериев.

1. Качество работы - выполняется аккуратно или с небольшими ошибками, устранение которых не требует вмешательства руководителя:
   - высокий уровень точности выполняемых операций; не требует постоянного контроля; практически всегда справляется без помощи руководителя;
   - аккуратность выше заданного уровня; ошибки допускает редко; отличается хорошим знанием инструкций и нормативов; потребность в помощи руководителя незначительна;
   - качество работы соответствует необходимым нормам;
   - допускает небрежное отношение к труду, оплошности; иногда приходится сопровождать или проверять работу;
   - неудовлетворительное качество работы; требует постоянного внимания руководителя.
2. Объём работ:
   - энергичный, расторопный сотрудник, постоянно выполняющий больше, чем от него ожидается согласно нормативам занимаемой должности;
   - эффективный работник, часто выполняющий дополнительную работу;
   - сотрудник стабильно выполняет плановые объёмы работы;
   - оцениваемый выполняет нормативы только под контролем руководителя;
   - работник медлителен, не справляется с заданным темпом и уровнем выработки.
3. Дисциплина - количество пропусков минимально, они всегда или почти всегда заранее согласованы, в рабочее время не имеет привычки отвлекаться от трудового процесса:
   - на работе всегда вовремя, надёжен, не требует контроля;
   - отсутствует на работе редко, всегда согласовывает пропуск или опоздание с непосредственным руководителем;
   - не всегда точен, иногда сообщает о своём отсутствии в последний момент;
   - пренебрегает пунктуальностью, пропуская работу, забывает уведомить руководителя.
4. Лояльность к организации/отделу - степень уважения:
   - гордится принадлежностью к организации, хорошо её знает; всегда печётся об интересах предприятия, не позволяет себе публичных негативных высказываний, даже если для них имеются какие-либо основания;
   - сотрудник воспринимает компанию в позитивном ключе; не позволяет себе ворчания или неконструктивной критики в адрес предприятия, руководства, коллег;
   - доволен своей ролью и трудовой жизнью в компании; избегает обсуждать руководство, сослуживцев, производственный процесс в негативном ключе;
   - не считает себя частью компании; порой позволяет себе публично выражать недовольство по отношению к предприятию или отдельным аспектам труда;
   - не интересуется целями компании, позволяет себе неконструктивно критиковать коллег, руководителей, процессы как в рабочее время, так и за пределами компании.

Чёткое описание критериев существенно упрощает оценку, повышает объективность результатов, а кроме того, избавляет линейного руководителя от претензий по поводу несправедливого начисления премий: все члены звена или подразделения могут видеть наглядные количественные показатели по ключевым нормативам труда.

Оценка результатов труда

При оценке результативности труда принято использовать две группы нормативов:

• прямые показатели (их ещё называют количественными) - эти коэффициенты легко измеримы, устанавливаются заранее, поддаются объективной количественной оценке, используются для определения степени реализации поставленных задач;
• косвенные показатели - позволяют получить характеристику факторов, которые оказывают косвенное влияние на достижение производственных целей; косвенные критерии не поддаются количественной оценке, поскольку они опираются на идеальные представления о выполнении рассматриваемой трудовой функции, достичь уровня этих представлений на практике невозможно.

Критерии оценки эффективности деятельности работников руководящего звена и узких специалистов

Оценка любой категории работников может вызвать определённые затруднения, однако оценивать эффективность руководителей и специалистов со специфической деятельностью намного сложнее, чем оценить результаты линейных работников.

Перечень показателей для некоторых ключевых должностей:

1. высший руководитель: рост прибылей, рентабельность производства, увеличение доли на рынке, конкурентоспособность продукта, высокие показатели оборачиваемости капитала;
2. линейный руководитель (начальник производства, директор точки сбыта, цеховой мастер): выполнение плановых объёмов, снижение производственных издержек, показатели качества продукции, динамика объёма производства, уровень текучести кадров, уменьшение простоев в работе, повышение производительности труда;
3. руководитель службы человеческих ресурсов: повышение производительности труда, уровень заработной платы на единицу выпускаемой продукции; снижение текучести кадров; количество соискателей на предлагаемую вакансию, количество вакантных должностей, уровень затрат на персонал, качество обучения кадров;
4. начальник финансового отдела: динамика прибыльности, коэффициент оборачиваемости капитала, наличие запаса оборотных средств сверх нормы.

Этапы оценки сотрудников

Главным действующим лицом в процессе оценки коллектива является линейный руководитель, который отвечает за обеспечение полноты и объективности информационной базы, а также проводит беседы с сотрудниками.

Главной задачей службы персонала является качественный отбор: необходимо выбрать из соискателей того кандидата, который способен достичь поставленного компанией уровня результативности. Оценка при приёме на работу является одним из первых этапов контроля за качеством кадров.

Подготовительный этап

На стадии подготовки необходимо поставить конкретные цели, которые планируется достичь с помощью оценки кадров:

• определение уровня квалификации и потребности во внедрении программ обучения;
• пересмотр системы распределения вознаграждений;
• формирование кадрового резерва, составление плана продвижения работников по вертикали и горизонтали;
• повышение эффективности труда.

Следующим шагом необходимо определить участников процесса: распределить, кто и кого должен оценивать, утвердить круг лиц, имеющих доступ к ознакомлению с результатами. Затем выбирают период оценивания: это может быть календарный месяц при сдельной оплате труда или отрезок времени, соответствующий циклу бизнес-процесса.

В конце подготовительного периода определяют перечень методов оценки, о которых мы поговорим чуть ниже.

Второй этап: процесс оценки

Утвердив участников, методику и критерии оценки деятельности персонала, необходимо позаботиться о документировании результатов. При этом важно вносить в протокол не только успешные, но и неудовлетворительные итоги оценки. Это даст руководителю полную картину по качеству персонала, а также позволит опираться на письменный источник, беседуя с сотрудником относительно его дальнейших перспектив.

Третий этап: итоги

Проанализировав полученные результаты, очень важно донести их до работника. Непосредственный руководитель приглашает сотрудника на беседу, в ходе которой сообщает о своих пожеланиях или замечаниях, обсуждает с работником перспективы дальнейшего развития.

Важно, чтобы каждый сотрудник получил объективную картину об эффективности своей работы:

• если результаты неудовлетворительны, он не сможет обвинить руководителя в субъективизме; кроме того, на основе конкретных фактов проще обсуждать пути исправления ситуации;
• если оценка сотрудника показала хорошие результаты, непосредственный руководитель должен донести до оцениваемого эту информацию - обсудив мелкие недочёты, менеджер и подчинённый составляют индивидуальный план развития работника.

Руководители отправляют оценочные документы в кадровую службу, где они анализируются, обобщаются и в виде сводного отчёта передаются высшему руководителю организации.

Методология оценки персонала

Помимо основного требования о том, что оценочные мероприятия не должны нарушать производственный процесс, существует ряд требований, предъявляемый к технологии оценки:

• объективность - оценка критериев не должна зависеть от частных мнений;
• надёжность - максимально возможная независимость от влияния ситуационных факторов;
• достоверность - оценивается реальный уровень работника;
• прогнозируемость - результаты должны давать понимание о потенциальных возможностях сотрудника;
• комплексный подход - оценка включает в себя внутриорганизационные связи и отношения.

Разработать систему оценивания, одинаково эффективную с точки зрения объективности, точности, информативности достаточно сложно, поэтому на сегодняшний день сложилось несколько систем, каждая из которых имеет как преимущества, так и некоторые недостатки.

Оценка потенциала работников

1. Центр оценки персонала. Специализированные центры используют комплексные технологии, основанные на принципах критериальной оценки результативности. Профессиональное применение широкого спектра техник и методов обеспечивает высокую точность результатов.
2. Тесты на профпригодность. Целью тестирования является оценка психофизиологических качеств сотрудника, способности выполнять трудовую деятельность.
3. Общие тесты способностей. Общее тестирование позволяет проанализировать уровень развития, особенности мышления, памяти, внимания. Тесты подобной направленности часто используются при оценке способности к обучению.
4. Изучение биографии. Изучение биографии позволяет проследить картину развития сотрудника, благодаря которой можно судить о перспективах его роста. Биографические тесты включают изучение личного дела, семейных отношений, коммуникабельности, интересов сотрудника.
5. Личностные тесты. Оценивают предрасположенность сотрудника к тому или иному типу взаимодействия с людьми. Применяются при формировании коллектива, бригады, команды.
6. Интервьюирование - беседа, организованная с целью сбора информации об уровне знаний, опыте, профессиональных навыков претендента. Сопоставление итогов интервьюирования с другими методами оценки позволяет получить достоверный прогноз об эффективности кандидата.
7. Рекомендации. Оформлению рекомендаций необходимо уделять особое внимание - документ должен быть снабжён реквизитами организации. Специалисты кадровой службы, работающие с соискателями, отдают предпочтение рекомендациям, составленным непосредственными руководителями, которые могли лично наблюдать кандидата в работе.
8. Инновационные методы. Некоторые компании используют специфические тесты на честность или выясняют отношение кандидата на некоторые аспекты, важные для сохранения корпоративного духа компании. Встречается применение полиграфа, а часть работодателей включает в общее медицинское обследование алкогольные и наркотические тесты.

Деловая оценка сотрудников

Деловая оценка позволяет выяснить, насколько личные качества работника соответствуют требованиям трудовой деятельности, которую он выполняет.

Способы анализа деловых качеств:

1. анкетирование и сравнительная оценка;
2. методика заданного выбора - способ представляет собой анкету, в которой заданы варианты и основные характеристики поведения испытуемого; заранее определённая шкала по системе баллов позволяет оценить набор характеристик выполнения работы;
3. поведенческие установки: шкала рейтингов - представляет собой сборник ключевых ситуаций профессиональной деятельности; эту анкету заполняет не испытуемый, а его руководитель, который отмечает те описания поведения, что, по его мнению, наиболее точно отражают действия оцениваемого сотрудника; каждому из пунктов присваивается определённое количество баллов, сумма которых и составляет личный рейтинг работника;
4. оценка по решающей ситуации - специалистами подготавливается список моделей поведения в различных производственных ситуациях; сотрудник, проводящий оценку, вносит в журнал примеры поведения оцениваемого работника, характерные для каждой ситуации; на основе записей делаются выводы об уровне результативности труда работника;
5. наблюдение за поведением - для объективной оценки поведения работника разрабатывается шкала, при помощи которых оценщик фиксирует количество тех или иных моделей поведения.

Групповые методики дают возможность сопоставить сотрудников одной группы/звена между собой, сравнить их результативность, выявить лидеров и аутсайдеров:

1. классификация: непосредственный руководитель распределяет подчинённых по определённым критериям - от сильнейшего к слабейшему;
2. сравнение по парам - все сотрудники, занимающие одну должность (продавцы, механики и т. п.) разбиваются на пары, участники которых сравниваются на основе различных показателей; число случаев, когда каждый сотрудник оказывался лучшим в своей связке, отмечается, а потом на основе записей выстраивается рейтинг каждого работника;
3. коэффициент трудового участия: величина КТУ группы равна единице; смысл инструмента заключается в том, что если один работник в течение дня получает КТУ, равный 1,10, значит, он трудился больше своего коллеги и тот, в свою очередь, должен получить коэффициент 0,9; этот метод был очень популярен на советских промышленных предприятиях, но сегодня не имеет широкого распространения.

Оценка персонала и функции управления кадрами

В современной динамичной рыночной среде оценка персонала является важным инструментом бизнеса, которая тесно связана с любой из функций управления персоналом:

• кадровое планирование: благодаря точной картине имеющихся рабочих показателей специалисты могут определить потребность компании в кадрах;
• подбор персонала: оценка кандидатов на первичном этапе показывает эффективность привлечения и отбора соискателей;
• обучение: оценочные мероприятия позволяют определить потребность в разработке обучающих программ или привлечении более квалифицированных специалистов;
• формирование кадрового резерва напрямую связано с результатами оценочных мероприятий;
• система стимулирования результативности: оценка повышает мотивацию и позволяет объективно распределять поощрения.

Преимущества использования критериев оценки персонала для компании и коллектива

Польза от внедрения системы оценки для предприятия и руководства очевидна:

• точное, объективное определение уровня навыков, знаний, результативности персонала;
• возможность эффективно перемещать кадры и создавать кадровый резерв;
• повышение мотивации коллектива;
• организационное развитие.

Конечно, никто не любит, когда его оценивают и сравнивают с другими, однако если отбросить эмоции, то оценочные мероприятия могут принести пользу и сотрудникам:

• определение заслуженного места в структуре компании - не только по вертикали, но и по горизонтали;
• чёткое понимание поставленных задач;
• понимание заданных критериев и уровня эффективности;
• прозрачность схемы начисления заработной платы;
• возможность оценить перспективы карьерного роста.

Заключение

Критерии оценки работы сотрудника могут стать эффективным инструментом управления персоналом, недаром эта услуга в последнее время стала одной из популярнейших на рынке бизнес-консультирования. Однако внедряя систему оценки, важно избегать распространённых ошибок, которые допускают многие предприятия.

Прежде всего, необходимо правильно подходить к выбору инструментов оценки, который зависит от поставленных целей. Когда мы хотим определить потенциал сотрудника, чтобы принять решение о зачислении его в кадровый резерв, нам нужно вооружиться такими методиками, как интервью по компетенциям или тесты способностей. Если же нам необходимо определить потребность в обучении, нужен совершенно другой подход - использовав неверный инструментарий, компания рискует полностью разрушить мотивацию персонала к работе.

Другая частая ошибка заключается в сравнении сотрудников между собой. Однако, если вы разработаете и опишете стандарты, которым должен соответствовать работник каждой должности, вы можете увидеть, что даже ваши лидеры не дотягивают до необходимого уровня, установленного с учётом стратегических задач предприятия. С осторожностью необходимо относиться и к различным опросникам - большинство имеющихся в свободном доступе анкет бездумно переведены с западных образцов, которые рассчитаны под иной язык, культуру, мышление.

Итак, главными условиями для успешного внедрения системы оценки персонала являются ясность поставленных целей, правильный подбор инструментария и сопровождение квалифицированных внешних или внутренних специалистов.

Оценки кандидатов

Анализ деятельности (см. прил. 3) должен дать ответы на следу­ющие вопросы:

сколько времени необходимо работнику для выполнения ос­новных производственных операций?

какие производственные операции можно сгруппировать в бо­лее общее понятие рабочего места?

как организовать рабочее место таким образом, чтобы увели­чить производительность труда?

какой режим работы оптимален для данного рабочего места?

какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции?

как может использоваться информация, полученная в резуль­тате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом?

Можно выделить (схема 2.1) следующие стадии анализа и кон­струирования (рационализации) рабочего места ,

Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1-6, может быть использована:

для проектирования рабочего процесса (шаг 7а) и выбора оп­тимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника. Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе шага 8 с целью выявления и устранения недостатков;

для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 76).

Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ (табл. 2.3).

Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схе­мой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей.

В качестве метода, как правило, используется структурирован­ное интервью с исполнителем и его непосредственным руководи­телем.

По итогам сбора первичной информации важно произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу получен­ных результатов.

Типовая структура профессиограммы.

Описательные характе­ристики деятельности:

параметрическое описание (целостное) - название, статус, структура, цели и задачи организации, основные виды деятель­ности, осуществляемые работниками организации, принципы и нормы, принятые в организации;

морфологическое описание (по элементам) - применяемые сред­ства труда, рабочее место, основные элементы деятельности (дей­ствия и операции), ожидаемый результат и предъявляемые к нему требования;

функциональное описание - последовательность операций, действий, «технология» деятельности; режим труда и отдыха; спо­собы взаимодействия и коммуникативные сети.

Количественная оценка элементов деятельности:

выделенные задания и их описания;

количество экспертов и их оценки по различным шкалам. Психограмма:

требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю; профессионально важные качества исполнителя. В качестве примера приведем спецификацию рабочего процес­са менеджера по управлению персоналом . Общие требования к квалификации работника:

1) подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опы­том по данной профессии. Рабочий стаж - минимум 6 лет;

2) образование. Четырехгодичный колледж или университет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении дела­ми или промышленной психологии;

3) знание навыков и способности. Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников;

4) степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех сотрудников, специализирующихся по управлению персо­налом.

1. Для стадии формирования организации наиболее важным яв­ляются такие виды деятельности по управлению персоналом, как проектирование организационной структуры, определение потреб­ности и расчет численности персонала, анализ кадровой ситуа­ции в регионе, формирование кадровой стратегии, разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информа­ции, анализ деятельности и определение критериев оценки для подбора персонала, адаптация новичков.

2. Понятием «кадровая стратегия» охватывается совокупность основных моделей представлений и принципов, которые приме­няются в работе с кадрами организации.

3. К основным этапам построения кадровой стратегии относят­ся: нормирование, програмирование системы процедур, меро­приятий и кадровых технологий, а также мониторинга персонала.

4. К основным направлениям работы с персоналом относятся: планирование трудовых рейсурсов, набор и отбор персонала, раз­работка системы стимулирования, адаптация персонала, обуче­ние персонала, оценка трудовой деятельности, планирование ка­рьеры, подготовка руководящих кадров, мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия.

5. Для решения достаточно простых и четко поставленных задач, а также рутинных заданий, допускающих возможность ошибки, лучше всего соответствует звездная и иерархическая структура.

6. Количественная оценка основывается на анализе предпола­гаемой организационной структуры, требований технологии про­изводства, маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала.

7. Для определения сегментов рынка рабочей силы в регионе необходимо иметь информацию об основных профессионально-возрастных группах, региональном рынке профессий, уровне оп­латы труда по категориям работников, уровне занятости, учебных заведениях, демографической ситуации и демографическом про­гнозе, а также национальных и культурных особенностях жителей региона.

Вопросы и задания

1. Назовите отличия открытой и закрытой кадровых стратегий орга­низации.

2. По какой формуле определяется общая потребность предприятия в рабочих кадрах?

3. Из каких параметров проектируемой организации необходимо исходить, отдавая предпочтение тому или иному типу линейной струк­туры?

4. На чем основывается оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз?

5. Какие вопросы решаются при помощи анализа деятельности?

6. В чем суть профессиографического анализа деятельности?

Глава 3

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА СТАДИИ ИНТЕНСИВНОГО РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ

Для стадии интенсивного роста организации, как правило, ре­шающими становятся следующие основные задачи: привлечение новых потребителей, создание новых подструктур и их интегра­ция в общее управленческое пространство, закрепление на рынке (предоставление дополнительных услуг, формирование сервисной сети, включение в сети других компаний), формирование имид­жа организации.

Соответственно, содержание деятельности кадровой службы на этой стадии в значительной степени ориентировано на привлече­ние и набор новых сотрудников, качественную и перспективную оценку кандидатов при приеме на работу, организацию конкурс­ного отбора, формирование управленческих команд, поддержа­ние организационной культуры в новых подразделениях.

3.1 Формирование кадровой службы

Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эф­фективности деятельности организации, то среди наиболее зна­чимых ее задач можно выделить:

помощь фирме в достижении ее целей;

эффективное использование мастерства и возможностей работ­ников;

обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтере­сованными служащими;

стремление к наиболее полному удовлетворению служащих сво­ей работой, к их наиболее полному самовыражению;

развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

связь управления персоналом со всеми служащими;

помощь в сохранении хорошего морального климата;

управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

Можно выделить две структуры управления персоналом в орга­низации :

Штабная структура управления персоналом - специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных про­грамм и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по пер­соналу);

Линейная структура управления персоналом - менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персона­лом в ходе выполнения собственных управленческих функций (Л-менеджеры).

Чтобы иметь возможность реализации различных направлений кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структу­ры управления персоналом создают разветвленную и пронизыва­ющую различные уровни организации сеть (схемы 3.1 и 3.2).

Вице-президент по персоналу

Управляющий службами занятости

Директор по служебным отношениям

Менеджер по трудовым отношениям

Схема 3.1. Организация службы управления персоналом в страховой

компании

Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 чел. В среднем один специалист приходится на 200 занятых.

Более точно количество сотрудников, необходимых для вы­полнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рас­считать по следующей формуле :

где Т, - суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал); К 1 - численность персонала; Ф п - фонд оплаты труда.

Статистика размера служб управления персоналом для некото­рых типов предприятий приведена в табл. 3.1.

хранения и использования кадровой информации, которая бы, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре орга­низации, а с другой - была достаточно гибка к возможным изме­нениям в будущем.

Под кадровой информацией можно понимать определенным об­разом организованное множество данных о персонале организации.

Это и личные дела, и карточки по учету кадров, и всевозмож­ные приказы о назначениях, перемещениях, командировках, от­пусках и увольнениях. Важно, чтобы все данные о персонале по­зволяли руководству организации в каждый момент времени при­нимать оптимальные управленческие решения на основе адекват­ного представления о внутриорганизационной кадровой ситуации.

К наиболее типичным задачам, требующим информационного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопро­изводство, внутриорганизационное планирование и оценку персо­нала.

Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатного расписания, должностных инст­рукций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете заработ­ной платы сотрудников организации.

Внутриорганизационное кадровое планирование включает ра­боту по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организации обучения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по плани­рованию их использования, произвести оценку затрат на предпо­лагаемое обучение, после чего можно переходить к составлению собственно плана подготовки, его реализации и контролю.

Раздел 2. ПОДГОТОВКА ПРОГРАММЫ ЦЕНТРА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
В данном разделе описываются 1-й и 2-й этапы подготовки программы Центра оценки персонала и содержатся ответы на следующие вопросы: в чем суть подготовки проекта, каким образом осуществляется анализ деятельности и формируются критерии оценки, что необходимо сделать для организационного, материальнотехнического и кадрового обеспечения программы.

ПОДГОТОВКА ПРОЕКТА

Программа Центра оценки может включаться в различные проекты кадрового менеджмента как один из этапов. В таблице 1 представлено описание целей и содержания деятельностей, которые должны быть реализованы при подготовке различных программ Центра оценки.

Типы программ ЦО Цель и содержание деятельности

Набор новых сотрудников Цель: конкретизация образа желаемого сотрудника организации. Деятельность: анализ организации (история, этап в развитии, традиции, взаимосвязи, перспективы развития).

Оценка потенциала сотрудников для реорганизации, сокращения, определения новой стратегии, формирования новых рабочих групп Цель: определение возможностей сотрудников организации для решения актуальных и потенциальных задач. Деятельность: определение будущих потребностей, оценка наличных трудовых ресурсов, выявление кадрового потенциала обеспечения новой стратегии, анализ деятельности новых рабочих групп.

Развитие персонала Цель: анализ целей обучения и способов подготовки кадров, доступных организации. Деятельность: анализ будущих потребностей организации в кадрах и определение индивидуальных карьерных ориентации сотрудников.

При формулировании конкретных целей работы важно иметь четкое представление о месте предполагаемой оценки в кадровом менеджменте предприятия в целом. Примеры кадровых программ, информация для которых может быть получена в результате проведения программы Центра оценки, представлены в Приложении 1.
Для определения сроков работы важно учитывать следующие параметры:

время на нормативное оформление процесса оценки (издание внутренних распоряжений, приказов, регламентирующих данную работу в соответствии с КЗОТ);

время на проведение подготовки экспертов;

время на обработку результатов и подготовку отчетов.

Анализ деятельности и формирование критериев оценки

В рамках данного этапа закладывается содержательная основа оценки. В таблице 2 представлено описание задач и содержания работ в рамках 2-го этапа при подготовке программ различных по целям ЦО.
Можно выделить несколько основных подходов к формированию критериев оценки:

по конечному результату, построенный на анализе результатов труда, ожидаемых от сотрудника на конкретном рабочем месте;

от идеальной модели личности, построенный на анализе "психологического портрета", изучении черт успешного сотрудника;

через изучение требований должности, построенный на анализе самой работы либо путем изучения нормативных документов, ее регламентирующих, либо путем анализа деятельности различными методами профессиографии;

другие подходы (например, игрового моделирования или экспертной оценки).
В зависимости от специфики организации, степени определенности и закрепленности деятельности, выполняемой сотрудниками, этап анализа деятельности может реализовываться по двум различным направлениям:
1й вариант. Если организация только что создана, если деятельности, которые предстоит анализировать, только складываются, если организация осознает грядущее существенное изменение способов функционирования, то построить модель деятельности организации в целом и отдельных уровней иерархии можно через проведение особой, специально созданной игротехнической процедуры. Данный вариант дает возможность проанализировать актуальное состояние организации и определить модель структуры, ориентированной в будущее.

Тип ЦО	Содержание работы
	Анализ деятельности Формирование перечня критериев оценки
Набор новых сотрудников	Конкретизация профессиональных задач, исполняемых сотрудником. Цель описание деятельности через перечисление основных задач, условий формальных требований к кандидату. Перевод описания деятельности в содержательные требования к кандидату. Цель формирование перечня критериев оценки, которые обусловливают успешность деятельности в данной организации.
Оценка потенциала сотрудников	Анализируется деятельность с точки зрения: Формирование целевых наборов критериев, таких, как:
	индикаторов успешности соответствие требованиям и "духу" организации
	определения перспектив использования и изменения деятельности гибкость, адаптивность, способность к обучению
	выделения проективных критериев успешности способность к обучению, управленческие и межличностные навыки
	создания портрета группы совместимость кандидатов, ролевая дифференциация, толерантность
Развитие персонала	Анализируется управленческая деятельность с минимальным учетом специализации, но с учетом специфики организации (может проводиться непосредственно в ходе обучения самими оцениваемыми). Цель: формирование круга типичных задач (в соответствии с уровнем должности) Цель: формирование профиля успешного руководителя конкретного уровня управления в данной организации. Перечень и определение критериев делаются максимально операциональными удобными для работы самих участников оценки.

2 вариант. Если организация достаточно долго функционирует, если структура учреждения и основные типы деятельности уже сложились и стоит задача их проанализировать, зафиксировать и, может быть, откорректировать, то провести подобную работу можно, используя процедуры, сложившиеся в рамках подхода
"Анализ деятельности".

Согласно 2 варианту анализ деятельности осуществляется в два этапа:

1 этап. Обучение экспертов, т.е. тех сотрудников, которые
привлекаются в качестве исследователей при анализе деятельности.
2 этап. Собственно анализ деятельности описание профессиональных действий тех сотрудников, чьи должности подлежат анализу, выделение оснований и классификация управленческих действий, создание должностных инструкций, включающих в себя:
описание и спецификацию деятельности (требования, которые предъявляются к претенденту на данную должность). Формирование банков информации о должностях в организации, о сотрудниках. После окончания аналитической работы появляется возможность для проведения специальной оценочной процедуры.
Прогнозируемые результаты.
1. Фиксация в нормативных документах деятельности сотрудников организации.
2. Обоснованное выделение и формализация профессиональных требований, предъявляемых к сотрудникам.
3. Оценка актуального состояния и перспектив развития кадрового потенциала организации. Формулирование целей кaдpoвыx программ.
4. Определение целей и подбор программ подготовки.
5. Банк информации о должностях и сотрудниках организации.
6. Систематизация и углубление представлений сотрудников о целях, способах, существенных факторах профессиональной деятельности.
7. Развитие когнитивных и коммуникативных способностей
экспертов, непосредственно занятых на этапе анализа деятельностей.
8 . Стандартизация различных схем оценки эффективности сотрудников, применяемых в учреждении (формирование общей для всех документов шкалы оценки).
Результаты, которые могут быть получены в результате проведения проекта после дополнительного аналитического этапа:
разработка целостной системы кадрового мониторинга;
разработка технологии планирования карьеры сотрудников организации;
определение потребности и разработка путей формирования управленческих команд в организации.

Основными требованиями к анализу деятельности являются:

обязательный учет специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации;

учет степени институционализации и структурированности анализируемой деятельности.
Описание процедуры анализа деятельности.
1й шаг. Задачами данного этапа являются: ознакомление со спецификой работы конкретной организации, подготовка индивидуализированного инструментария анализа деятельности, формализованное описание структуры и информационных сетей организации.
Метод работы в рамках данного шага различные виды наблюдения за исполнителями, осуществляемые наблюдателями из числа сотрудников организации.
Материалы: бланк для фиксации результатов наблюдения (Приложение 2).
2й шаг. Задачи: сбор информации о содержании анализируемой деятельности с точки зрения как исполнителей этой деятельности, так и вышестоящих руководителей. Описание деятельности осуществляется в форме раскрытия типичных задач и действий, которые необходимо совершить, чтобы решить поставленную задачу.
Метод работы: структурированное интервью. Среди особо значимых пунктов интервью следует выделить: описание повседневных действий, отношения ответственности и отчетности, сферы принятия решений, свобода и порядок использования времени, проблемы, с которыми сталкивается сотрудник.
Материалы: бланк интервью (Приложение 3).
3й шаг. Задача: первичная содержательная обработка информации о составляющих описываемой деятельности, перевод деятельности в конкретные действия.
Метод работы: контентанализ описаний, полученных в шаге 2. Материалы: бланк контентанализа, бланкклассификатор (Приложение 4).
4й шаг. Задача: схематизация описываемой деятельности. Метод работы: группировка по выделенным ранее основаниям всех полученных в шагах 1 и 2 действий. Группировку проводят эксперты, в число которых включаются и вышестоящие руководители тех сотрудников, чья деятельность подлежит анализу. Группировка может происходить в форме группового обсуждения или индивидуальной работы.
Материалы: бланксхематизатор (Приложение 5).
5й шаг. Задача: оценка выявленных действий с точки зрения частоты употребления и важности для осуществления деятельности. Метод работы: заполнение всеми сотрудниками, исполняющими описываемую деятельность, специально созданного опросника, включающего в себя все выделенные действия, а также параметры: важность в целостной деятельности, временные затраты, сравнительная трудность. Опросник обязательно должен давать возможность дополнить список действий. При обработке результатов все действия, не набравшие критических (граничных) оценок по важности и частоте, исключаются.
Материалы: бланк опросника (Приложение 6).
6й шаг. Задача: выделение поведенческих коррелятов, дополнительный сбор информации о деятельности, выделение альтернативной классификации действий.
Методы работы:
1) "мозговой штурм" и групповая дискуссия;
2) контентанализ описаний.
Материалы: бланквопросник для МШ и ГД (Приложение 7) бланк контентанализа, бланксхематизатор (4).
7й шаг. Задача: экспертная оценка выделенного списка действий.
Руководители, занимающие в организации позицию на 12 ранга выше сотрудников, чья деятельность анализируется, оценивают итоговый список действий с точки зрения соответствия поведенческим коррелятам, а также ранжируют действия по степени важности для выполнения описываемой деятельности.
Метод работы экспертов: индивидуальная экспертиза и групповая дискуссия.
Материалы: бланк экспертизы (Приложение 8).
8й шаг. Задача: переход от действий к измерениям. Метод работы: корреляционный анализ с целью четкой дифференциации анализируемых действий.
Материалы: бланкматрица (Приложение 9).
Типология критериев, используемых в рамках Центров оценки. Критерии, получаемые по результатам анализа деятельности могут относиться к различным типам:
Качества индивидуальные свойства человека. При работе данным типом критериев делается допущение, что люди, обладающие определенными характеристиками, навыками, умениями характерологическими особенностями, будут эффективно справляться с определенным типом деятельности. Данный тип критериев наиболее адекватен при отборе персонала на такие рабочие места, когда деятельность не может быть строго регламентирована и обладает большой ситуативной вариативностью.
Деятельности специальное описание работы через набор типичных действий, получаемое на основе анализа деятельности. При использовании данного типа критериев предполагается, что люди, эффективно выполняющие определенный вид работы, будут и в будущем успешны на данном рабочем месте. Данные критерии наиболее адекватны при отборе и аттестации специалистов или низшего управленческого персонала, деятельность которых уже сложилась и может быть описана/регламентирована.
Ролиописание работы через задание условий деятельности, специфики инструментов, особенностей взаимодействия с партнерами. При оценивании с использованием данного критерия предполагается, что эффективность работника зависит от принятия им тех целей, задач и ценностей, которые задаются профессиональной ролью. Данный тип критериев наиболее адекватен программе Центра оценки, используемой в целях развития персонала.

Примеры измерений, используемых в программах Центра о·енки
КАЧЕСТВА

Вариант 1
1. Способность принимать решение: аргументация и оценочное сравнение.
2. Креативность и системное мышление.
3. Коммуникативные способности.
4. Способность к убеждению и сотрудничеству.
5. Способность к ведению переговоров.
6. Межличностные умения.
7. Самоорганизация и умение распределять время.
8. Организаторские способности.
9. Способность к обучению.
10. Коммерческая и деловая ориентация.
11. Упорство и целеустремленность.
12. Решительность.
13. Самостоятельность, инициативность, деятельностность.
14. Готовность к изменениям и гибкость.

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Уровень заместителей главы администрации

Виды деятельности, реализуемые руководителями государственных учреждений Канады на разных уровнях управления
По статье: Базаров Т. Ю. Вестник государственной службы, 1993, № 1 сс. 4245.

Супервизор	Средний менеджер	Директор	Генеральный директор	Помощник министра
Мотивирование	Создание интереса, побуждение	Развитие служащих	Воздействие на организацию	Создание ценностей, продуцирование целей подходов
Непосредственное решение проблем	Формулирование и предвосхищение проблем	Интеграция информации и вариантов решений проблем	Разработка стратегических перспектив	Выделение смысла
Использование возможностей организации	Создание связей	Разработка и внедрение организационных инноваций	Организационная поддержка	Нахождение могуществе! ных партнеров и союзников
Понимание партнеров по взаимодействию	Управление групповыми ситуациями	Работа со сложными межличностными ситуациями	Установление контактов, нахождение компромиссов	Презентации организаций вовне
Инструктирование, информирование	Обобщение и информирование	Убедительное и влиятельное воздействие в общении	Стратегическая коммуникация	Создание атмосферы сопричастности
Координация	Планирование	Руководство Делегирование	Дирижирование	Обеспечение возможностей для действия

РОЛИ

ФУНКЦИОНАЛЬНО-ДЕЛОВЫЕ РОЛИ (связанные с решением групповой задачи):
"генератор" (идей, программ, проблем) исполняет тот, кто обладает наибольшей чувствительностью к проблемной ситуации, создает пути выхода из нее;
"эрудит" служит для коллектива источником различных сведений и данных (например, тонкостей технологического процесса);
"критик" ищет наиболее уязвимые моменты в общей работе и обращает на них внимание других, ставит под сомнение выдвигаемые в коллективе идеи;
"исполнитель", или "техник", обеспечивает общую работу путем выполнения для группы рутинных задач;
"совершенствователь" доводит идеи до завершения, обобщает их в терминах возможной практической реализации с точки зрения того, как идея будет "работать", если группа ее примет;
"эксперт" оценивает текущие результаты работы, их соответствие определенным критериям;
"энтузиаст", или "вдохновитель", побуждает членов группы к решениям и действиям, к более интенсивной и качественной деятельности, заражает других своей энергией, верой в общий успех;
"информатор" обеспечивает передачу информации внутри и вне группы;
"координатор", или "организатор", показывает и проясняет связи между идеями и стратегиями, объединяет их, стремится координировать активность членов группы, распределяет участки работы и функции между членами группы;
"ориентатор" определяет позицию группы по отношению к цели, фиксирует то, что сделано, отмечает отклонения от основных целей, проясняет направление, в котором необходимо работать дальше.

СОЦИАЛЬНОЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ РОЛИ (связанные с поддержкой групповой работы):

"поощритель" хвалит, принимает, поддерживает идеи и вклады других, проявляет теплоту, участие и солидарность по отношению к членам группы;
"гармонизатор" выступает в качестве посредника между коллегами, пытается разрешить или урегулировать несогласие, если оно возникло, снижает психологическую напряженность в конфликтных ситуациях;
"соглашатель" предлагает компромиссное решение, когда в конфликте затронуты его идеи и позиции, отступает от своей точки зрения в случае необходимости, готов поступиться своим статусом ради сохранения благоприятных отношений в группе;
"коммуникатор" следит за коммуникационными процессами в группе, стремится поддерживать открытый климат коммуникации, способствует преодолению "барьеров" для обмена информацией, побуждая других к участию в процессе обсуждений или дискуссий, регулирует поток коммуникации;
"комментатор" фиксирует информацию о различных аспектах функционирования группы и о состоянии взаимоотношений и сообщает такую информацию с возможной интерпретацией, когда это необходимо;
"последователь" -следует группе, пассивно принимает ее цели и служит аудиторией при групповом обсуждении;
"выразитель норм" является носителем групповых норм и стандартов и применяет их при оценке состояния групповых процессов;
"агрессор" выражает неодобрительное отношение к действиям и чувствам других членов группы, нападает на проблему, решаемую группой, постоянно проявляет враждебность к вкладу других в общую работу;
"блокировщик" сопротивляется решениям других членов группы, противоречит без каких бы то ни было объективных оснований, возвращается к вопросам, уже решенным или отброшенным группой;
"искатель признания" старается всевозможными способами привлечь внимание к себе, сообщает о своих достижениях, борется за то, чтобы не попасть в "худшую позицию"";
"повеса" демонстрирует свою непричастность к групповой деятельности в демонстративной форме, занимается другими делами или молчит, когда все чтото обсуждают, проявляет постоянное безразличие, отвлекает других от работы неуместными шутками;
"беспомощный" - стремится вызвать проявление симпатии, сочувствия со стороны группы (членов группы), не имея на это объективных причин, демонстрируя свою неуверенность;
"доминатор" активно стремится к получению и сохранению власти для манипулирования окружающими, отстаивает свой высокий статус, дает директивные указания, перебивает, предъявляет свои права или льстит, если это необходимо;
"представитель" постоянно выступает в качестве представителя или защитника чьихто интересов (женщин, молодежи, науки и пр.), маскируя свои собственные интересы и мотивы за специально подобранными, наиболее соответствующими этим интересам мнениями соответствующей группы, защитником которых он себя объявляет.

Параметры, от которых зависит выбор типа критериев

Задачи оценочной процедуры
Необходимо различать ситуации Центра оценки: "ЦО для стабилизации существующей системы"" и "ЦО для развития" (обеспечения перехода к новой структуре, ориентации, задачам и т. д.).
должности оцениваемых
В целом, исходя из сложившейся практики, для уровня супервизоров более адекватно применение измерений, для среднего менеджмента деятельностей и качеств, для высшего менеджмента деятельностей и ролей.
Тип организационной культуры
Для оргкультуры Бюрократического типа органично применение Качеств, для Предпринимательской, ориентированной на производительность и эффективность, Деятельностей, для Партиципаторной Ролей (22). Tim оценочной процедуры
Для ЦО как разовой краткосрочной процедуры, основанной в основном на тестовых данных, наиболее адекватными являются качества и роли. Для ЦО как стабильно существующего института в крупной организации, используемого в первую очередь для отбора супервизоров и средних менеджеров,деятельности. Для программ ЦО как средства повышения эффективности организации деятельности и роли.

Проблемы, возникающие при работе с критериями

Создание программы Центра оценки

Проектирование
В соответствии с целями, задачами, количеством участников, сроками и условиями проведения Центра оценки составляется организационный план. На основе имеющихся элементов технологии разрабатывается программа проведения оценочных процедур, набор которых соотносится с критериями оценки, так как определенный тип процедур (специальные упражнения, групповые упражнения, тесты) рассчитан на выявление некоторого ограниченного числа качествкритериев, следовательно, для адекватной оценки необходимо проведение процедур различного типа.
Суть проектирования учет всех необходимых условий для организации и проведения оптимального количества оценочных процедур, обеспечивающих получение достаточного количества информации для итоговой оценки.
Существенными моментами для создания конкретной программы Центра оценки являются:
количество оцениваемых;
количество специалистов разного профиля;
сроки проведения оценки;
материальнотехническая обеспеченность (помещения, техника).
Вариант программы однодневного Центра оценки приведен в приложении 10.

МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОГРАММЫ ОЦЕНКИ

Основные понятия
Метод родовое понятие, фиксирующее отнесенность конкретной процедуры в общей классификации способов сбора диагностической информации. Процедура элемент программы Центра оценки, отличающийся от других целями и сценарием проведения.
Методика детальное описание порядка сбора и обработки оценочной информации.

Основные методы, применяемые в Центрах оценки

Специальные упражнения
Цель проведения специальных упражнений смоделировать наиболее типичные деловые ситуации, характерные для изучаемой деятельности, они дают возможность оценить в первую очередь уровень профессионализма участников Центра оценки, а также мыслительные и организационные способности. Интервью
Цель проведения интервью получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях. коммуникативных и личностных качествах от самого оцениваемого для достижения максимальной объективности итоговой щенки. В интервью возможно прояснить: реалистичность и профессиональную направленность целей, которые ставит перед собой участник, оценку уровня собственных достижений и неудач, ориентированность на профессиональный рост и продвижение по службе, круг общих интересов.
Групповые упражнения
Групповые упражнения в Центрах оценки используются в целях моделирования ситуаций коллективной деятельности и получения информации о типичных способах и средствах поведения человека в них, а также об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи. В ходе наблюдения за взаимодействием участников данные фиксируются в специальных бланках, иногда применяются технические средства записи: аудио и видеоаппаратура. По результатам наблюдения оцениваются коммуникативные и
организационные навыки участников, способности к аргументации своей точки зрения, системность, динамичность и гибкость мышления, креативность. Определяется позиция каждого участника в групповом обсуждении организатор дискуссии, защитник профессиональных ценностей, защитник нравственных ценностей, критик, генератор идей. Кроме того, в случае, если упражнение проводится в коллективе реально работающих вместе людей, можно увидеть и оценить эффективность типичных схем взаимодействия в данной группе.
Психологические тесты
Цель использования стандартизированных психодиагностических методик (тестов) в Центре оценки получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обеспечивающих его профессиональную эффективность, а также описание и оценка актуального состояния, механизмов адаптации, источников проблем (в индивидуальной деятельности и во взаимодействии с другими людьми), определение потенциальных возможностей.
Важно то, что применение хорошо проверенных психодиагностических "инструментов" дает возможность соотнесения результатов разных кандидатов между собой, а также с общими h групповыми нормами. Кроме того, применение тестов дает возможность как уточнять информацию, полученную в рамках других методик, так и дополнять ее, причем за более короткое время.
Типы тестов, применяемых в программах Центра оценки

Шкальные опросники (CPI, 17 PF, MMPI)

Тесты интеллекта (КОТ, CFT20, Амтхауэр)

Типологические опросники (MBTI, Айзенк)

Тесты структуры индивидуальной системы категорий (КеллиАйзенк)

Тесты генерализованной оценки личности (Фрилинг, Люшер рисуночные тесты)

Организационно-управленческие игры Особый вид диагностической процедуры в рамках Центр
оценки организационноуправленческOя игра. В игре происходит моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации и отдельных ее частей В отличие от других методов игра основывается на материале реальных проблем данной организации, обсуждение которых важно в данный момент и дает возможность оценить мыслительные управленческие способности кандидатов, а также предлагаем ими конкретные программы действий.

Определение набора методов

Какие методы будут включены в программу центра оценки зависит от множества факторов, основными из которых являются: состав критериев оценки. Все критерии, включенные в список, должны быть оценены по результатам проведенных процедур. Очень важно, чтобы один и тот же критерий мог быть оценен неоднократно и в процедурах разного типа (и в тестах, и в групповых упражнениях, и т.д.). Это дает возможность получить полный спектр информации о степени развития данного параметра;
уровень подготовленности специалистов, проводящих Центр оценки (какими методами они сами владеют и какие методы достаточно стандартизированы для того, чтобы быть включенными в программу Центра оценки);
возможность привлечения специалистов, владеющих новыми методиками, к работе в рамках Центра оценка. Причем в данном случае важна не только или не столько возможность оплатить работу привлеченных специалистов, сколько умение организатора так включить специалиста в работу, чтобы новый инструмент давал дополнительную информацию и был органично встроен в саму технологию;
продолжительность проведения и обработки результатов конкретных процедур. Это бывает особенно важно в тех программах, в которых время между проведением и анализом результатов очень сжато (например, итоговое обсуждение с участием руководства организации проводится вечером того же дня, когда проводилась сама программа Центра оценки).

Краткое описание методов, используемых в программе Центра оценки специалистов по антикризисному управлению

Специальные упражнения индивидуальные задания представлены Организационным тестом (Приложение 12), в ходе которого оцениваемому необходимо ознакомиться с набором информационных сообщений и создать собственный вариант решения задачи
по планированию времени. Задача типична для управленческой деятельности.
По результатам упражнения оцениваются особенности мышления системность, нестандартность, динамичность, организаторские умения, способность планировать, уровень мотивации достижения.
Групповые упражнения
Знакомствопроцедура, предшествующая началу групповой работы и состоящая в представлении себя каждым участником Группы по заданной схеме. Дает возможность первичной диагностики коммуникативных и личностных качеств, способствует созданию благожелательной атмосферы в группе.
Групповая дискуссия упражнение, моделирующее типичную ситуацию группового принятия управленческих решений. Участники в течение отведенного времени обсуждают предложенную тему и принимают общее для группы решение.
Доклад упражнение, моделирующее типичную ситуацию подготовки текста для публичного выступления на заданную тему. В ходе данного упражнения каждый участник должен в течение отведенного времени подготовить короткое выступление, а затем ответить на вопросы других участников.
Психологические тесты
Типологический опросник MBTI (Приложение 13) - психологический опросник, дающий возможность определить принадлежность к одному из 16 основных типов личности, характеризующихся спецификой способов получения и использования информации об окружающем мире, стилей взаимодействия с окружающими, уровнем развития организаторских способностей и др. Зная тип личности, можно прогнозировать успешность работы над той или иной проблемой взаимодействия с людьми, в том числе и в рамках рабочей группы (соотнося с типами остальных членов группы).
Опросник боле 30 лет широко применяется в США при формировании управленческих команд, диагностике организаций, подборе и оценке кадров, индивидуальном и семейном консультировании.
MBTI представляет собой опросник, содержащий 94 утверждения. Время заполнения 2535 мин.
Личностный опросник CPI опросник, направленный на изучение психологических качеств личности, существенных для управленческой деятельности (доминантность, общительность, независимость, самопринятие, способность понимать других, ответственность, уровень овладения социальными нормами, стремление к достижениям, уровень интеллектуальной продуктивности и др).
Тест с 60х годов применяется при диагностике управленческого потенциала, оценке кадров, индивидуальном консультировании CPI представляет собой опросник, содержащий 462 утверждения Время заполнения 1 час.
Краткий ориентировочный тест (Приложение 14) опросник дающий возможность оценить интеллектуальную продуктивность,
скорость работы с интеллектуальными задачами, особенности мышления и внимания.
Тест разработан русскими психологами для экспрессоценки особенностей мыслительных процессов. Включает в себя 50 задач разного типа, созданных на различном материале. Время заполнения 15 минут.

Принципы создания конкретных методик, используемых в Центрах оценки

В типовых программах Центров оценки используется большое количество различных процедур, дающих подчас очень разноплановую информацию. В этой связи очень важен момент перевода данных, полученных с применением конкретного метода, в статус кадровой информации. Можно выделить два основных подхода к обработке первичных данных и получению на их основании кадровой информации:
1. Количественный подход, при котором производится сопоставление оценок, полученных испытуемым по каждому из критериев оценки. Для этого все результаты отдельных процедур переводятся в единую, т. е. общую для всех используемых методов балльную шкалу.
2. Качественный подход, при котором производится содержательное описание поведенческих проявлений испытуемого по оцениваемым критериям и формирование итогового портрета.
В зависимости от целей оценки и форм представления результатов может использоваться тот или иной подход. Примеры форм представления результатов представлены в приложениях 15, 16, 17.
Необходимо отметить, что для достижения высокой точности, информативности и прогностичности результатов Центра оценки, вне зависимости от того, какой способ обработки данных используется, необходима большая подготовительная методическая работа, которая должна включать в себя:
ознакомление с результатами использования каждой процедуры в диагностических целях (знакомство с областями применения, нормами для различных выборок, ограничениями использования);
проведение пилотажа и сопоставление результатов применения процедуры с результатами ранее апробированных методик, проверка диагностичности при оценке конкретных критериев;
выделение и баллирование индикаторов, создание методики использования процедуры в рамках Центра оценки.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ И МАТЕРИАЛЬНОТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
После подготовки программы ЦО появляется возможность

оценить:
временной регламент работы (в процессе проведения оценки
и обработки результатов);
потребность в помещениях, оборудовании, расходных материалах;
потребность в персонале.

Регламент работы

Программу дня проведения оценки необходимо адаптировать для использования ее следующими участниками процесса:
менеджером проекта (организатором оценки) (Приложение 18);
специалистами, проводящими оценку в зависимости от их
профессиональных ролей (Приложение 19);
участниками оценки (Приложение 20).
Необходимо, чтобы все включенные в программу люди точно представляли себе, где, когда и для участия в каких процедурах они приглашены. Целесообразно, чтобы каждый имел свой индивидуальный маршрутный лист участия в планируемом мероприятии.
При планировании и проведении обработки результатов оценки ключевыми являются следующие точки временной оси:
день проведения оценки;
день/час представления результатов;
день проведения обратной связи с участниками оценками. В рамках указанных временных ограничений и в зависимости от имеющегося кадрового и технического обеспечения менеджер
организует процесс обработки результатов.
Наш опыт показывает, что при возможности частичной компьютерной обработки результатов тестов составление 20 итоговых заключений занимает:
* При использовании компьютерной формы перевода результатов тестов оценки по критериям время обработки уменьшается примерно в 2 раза.
Техническое обеспечение
Помещения
Количество и объем помещений напрямую связаны с программой проведения оценки. Приведем примерные нормы помещений для различных процедур (табл. 3).

Таблица 3

1 Тип процедуры	Нормы	Особые условия
Введение в программу оценки	Один зал (аудитория), вмещающий всех оцениваемых, экспертов, организаторов	При использовании залов необходима радиоусиливающая аппаратура
Тестирование	Одна аудитория на 14 человек	Столы и стулья, удобные для письменной работы в течение 5 часов. Размещение по 1 человеку за столом
Групповые упражнения	Одна аудитория на 7 человек оцениваемых и 3 экспертов	Наподобие "круглого стола" Канцелярские

принадлежности
Писчая бумага по 30 листов на группу из 7 человек
Ручки на каждого участника оценки
Ватман по 4 листа на группу из 7 человек
Фломастеры 3 шт. разных цветов на группу из 7 человек. Материалы оценки
Материалы для оцениваемых тексты упражнений, заданий, бланки для ответов;
материалы для экспертов инструкции по проведению процедур, бланки наблюдения и оценки.

КАДРОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОГРАММЫ

Профессиональные позиции
Можно выделить следующие основные профессиональные позиции, необходимые при подготовке и проведении Центра оценки:
менеджер проекта;
проектировщик;
супервизор;
психодиагност;
организатор групповой работы;
интервьюер;
экспертнаблюдатель;
оператор первичной обработки данных. Остановимся кратко на содержании их деятельности и тех личностноделовых характеристиках, которыми они должны обладать
(табл 4).
Таблица 4

Содержание деятельности	Личностноделовые характеристики и требования
Менеджер проекта
Организация работы с заказчиком (сбор информации о целях оценки, согласование условий проекта), финансовый и кадровый менеджмент проекта	Умение планировать и проектировать Умение оперативно обрабатывать информацию Организаторские способности Умение вести переговоры
Организационнотехническое обеспечение оценки Организация работы специалистов	Инициативность Опыт менеджерской работы в области научноприкладных разработок
Проектировщик
Подготовка программы проведения оценки в соответствии с условиями, представленными менеджером проекта: объемы, сроки, способы представления результатов оценки, техническое обеспечение, количество и состав экспертов	Умение планировать и проектировать Аналитические способности Нестандартность, креативность Ориентация на достижение результата Опыт работы в качестве специалиста ЦО Опыт организации групповых мероприятий межгрупповых взаимодействий
Cyneрвизор
Руководство проведением Центра оценки Оценка и подготовка привлекаемого персонала Обеспечение качества диагностической информации	Лидерский потенциал Умение организовать работу группы Владение приемами контроля Коммуникативные умения Опыт работы в качестве специлиста ЦО Теоретическая и практическая подготовка по основным профессиональным ролям ЦО
Психодиагност
Сбор тестовой информации (проведение тестовых процедур), интерпретация получаемых результатов, перевод первичной тестовой информации в описания (оценки) по критериям	Умение работать с большими объемами разноречивой информации Аналитические способности Ориентация на достижение результата Убедительность во взаимодействии Знания в области психологии личности, о социальной психологии Опыт психодиагностической, исследовательской, методической работы
Организатор групповой работы
Организация проведения групповых процедур Сбор поведенческой информации, перевод первичной поведенческой информации в описания (оценки) по критериям	Коммуникабельность Гибкость в общении Представительские качества Умение организовать работу группы, "не принимая на себя лидерские функции" Наблюдательность Проницательность Опыт проектирования и проведения групповых процедур
Интервьюер
Подготовка и проведение фокусированных интервью с целью сбора индивидуальной диагностической информации, перевод первичной информации в описания (оценки) по критериям	Коммуникабельность Гибкость в общении Представительские качества Наблюдательность Проницательность Умение работать по заданным правилам
Экспертнаблюдатель
Сбор поведенческой информации в процессе участия испытуемых в тестировании, групповой работе, интервью, перевод первичной поведенческой информации в описания (оценки) по критериям	Внимание Тщательность Наблюдательность Умение детализировать Способность к обучению Ориентация на понимание партнера
Оператор первичной обработки данных
Ввод в компьютер данных тестовых процедур, организация первичной обработки данных, ввод информации в базы данных	Точность Внимание Высокий темп работы Владение PC

Статус специалистов ЦО

Основная часть специалистов, участвующих в подготовке к проведении ЦО, привлекается менеджером и не является сотрудниками организации, в которой проводится оценка персонала.
Особое положение может занимать менеджер проекта он может быть сотрудником кадровой службы предприятия, отвечающим за вопросы оценки и подбора персонала. Как показывает опыт, крупные предприятия склонны создавать у себя постоянно действующую службу, которая бы проводила оценку различных категорий персонала. В таком случае менеджер проекта должен уметь формулировать цели оценки, привлекать специалистов, проводящих анализ деятельности и формирующих перечень критерии
оценки, ставить задачи проектировщику и всем другим специалистам.
Рассмотрим особую позицию экспертанаблюдателя это до жен быть обязательно сотрудник самой организации. Как было сказано выше, ЦО дает возможность проводить оценку пepcoнала с учетом всех особенностей культуры и философии организации Именно участие в оценке экспертовнаблюдателей дает такую возможность. Поработать в качестве экспертовнаблюдателей часто приглашаются специалисты, которые сами работали ранее на тех рабочих местах, на которых в настоящее время работают оцениваниваемые. Нередко экспертами выступают руководители испытуемых, которые на 2 ранга выше их по должности. Это дает возможность использовать весь опыт и знания в отношении целей и с держания деятельности, которые имеют эксперты. Целесообразно также привлекать в качестве экспертов сотрудников кадровых служб организации.

Обучение экспертов организации

Перед включением экспертов в программу ЦО проводится специальная программа отбора и обучения кандидатов на работу качестве экспертовнаблюдателей. В ходе обучения проводит оценка личностноделовых качеств кандидатов (часто с применением элементов Центра оценки с целью погружения будущих экспертов в саму процедуру, получения ими опыта чувственных переживаний), знакомство их с перечнем и описанием критериев оценки, применяемыми процедурами, программой проведения оценки. Особое внимание уделяется тренингу наблюдения и оценивания. Пример программы обучения экспертовнаблюдателей проводится в приложении 21.

Требования к программам подготовки оценщика

1. Совершенствование приемов в области опроса кандидатов.
2. Развитие наблюдательности.
3. Четкое представление о взаимоотношениях в коллективе совершенствовании стиля лидерства.
4. Развитие проницательности.
5. Самосовершенствование, углубленное развитие в себе качеств, присущих руководителю.
6. Выработка гибкости.
7. Умение разрабатывать стандартную оценочную процедуру.
8. Точность выражения при описании поведения.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Омской области

Бюджетное образовательное учреждение Омской области

среднего профессионального образования

«Омский государственный колледж

управления и профессиональных технологий»

Отделение управления и экономики

Специальность 080501 Менеджмент (по отраслям)

Дисциплина Управление персоналом

Курсовая работа

Управление персоналом на стадии формирования организации

Аллакова Анастасия Алтыбаевна

Группа МН-31п

Руководитель: Цыглакова Алевтина Александровна

Введение

1. Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования организации

1.1 Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе

1.2 Задачи кадровой службы

1.3 Кадровая стратегия

2. Планирование потребности и расчет численности персонала

2.1 Расчет численности персонала

2.2 Анализ кадровой ситуации в регионе

2.3 Анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов

Заключение

Приложение

Список литературы

Введение

Каждая организация понимает происходящее внутри и вокруг нее события лишь через представления людей, ее составляющих. И, несмотря на то, что эти представления, как правило, трудно поддаются объяснению, они оказывают решающее влияние на те действия, которые люди предпринимают в различных ситуациях.

В то же время целостное представление о закономерностях функционирования организации практически невозможно сложить, исходя из одного лишь знания об индивидуальных особенностей личности или анализа деятельности отдельных членов данной организации.

Содержание деятельности по управлению персоналом существенно наполнено задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют ее специфического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.

Персонал - один из главных приоритетов менеджмента. Зачастую, "менеджмент" трактуется именно как "управление людьми в организации", связующее звено между "интересами предприятия" и "интересами человека".

В целом, задачи управления персоналом на стадии формирования организации можно свести к двум: как сформировать кадровый потенциал предприятия и как сделать труд этих "кадров" производительным. Причины неудовлетворенности руководителей работой своих подчиненных практически всегда лежат в неадекватном решении одной из этих задач.

Каждая организация проходит в своем развитии 4 стадии: формирование, интенсивный рост, стабилизация и кризис. Кроме того, организация может быть вовлечена в процесс поглощения другой организацией, или сама выступить инициатором поглощения какой-либо компании. В каждой из этих ситуаций менеджеры должны уметь правильно ориентироваться и правильно организовывать персонал.

Цель курсовой работы - рассмотреть особенности деятельности по управлению персоналом на стадии формирования организации.

1. Охарактеризовать основные задачи по управлению на данном этапе

1. Выявить задачи кадровой службы

2. Проанализировать основные методы критериев оценки кандидатов

Предмет исследования - управление персоналом

Методы исследования наблюдение, сравнение,

1. Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования организации

Кадровый менеджмент - это необходимая сторона деятельности любой организации. На каждом этапе развития организации перед менеджерами по кадрам стоят особые задачи. ого менеджмента на стадии формирования организации.

Основная задача на этом этапе - поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. Однако не всегда молодая организация обладает достаточными ресурсами для начала своего дела. Именно поэтому на стадии формирования существенным становится вопрос поиска источника инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств.

Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.

Если удается найти достаточное количество ресурсов для начала работы, руководство сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности.

1.1 Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:

Подготовка организационного проекта:

Проектирование организационной структуры;

Расчет потребностей в персонале;

Анализ кадровой ситуации регионе;

Разработка системы стимулирования труда.

Формирование кадрового состава:

Анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

Определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор.

Разработка системы и принципов кадровой работы.

Формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

Формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава);

Разработка систем сбора, хранения и использования кадровой информации

1.2 Задачи кадровой службы

Задачи кадровой службы - направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.

Необходимо отметить, что такой кадровой службы нет в 99,9 % вновь создаваемых организаций. Слишком велик дефицит средств, слишком далеки «отцы - основатели» от формальной атмосферы и тех задач, которые необходимо решать в области работы с персоналом, чтобы создать такого рода подразделение.

Однако отсутствие осознания необходимости кадровых мероприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, предоставить расчет изменения качественного и количественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

Однако менее всего на стадии формирования обращается внимание на создание самой системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, а просто системы работы с кадровой документацией. Обычно осознание необходимости кадровой формализации, определения кадровой работы, создания систем хранения информации приходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится определенной проблемой, и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений.

1.3 Кадровая стратегия

Понятием «кадровая стратегия», как правило, охватывается совокупность основных моделей, представлением и принципов, которые применяться в работе с кадрами организации. Считается, что целью кадровой стратегии является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с требованиями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

По отношению к внешней среде организации могут реализовывать открытую или закрытую кадровую стратегию. В первом случае речь идет о том, что организация комплектует свой состав (независимо от уровня ответственности) за счет внешних источников. Закрытая кадровая стратегия характерна для организаций, делающих ставку (за исключением технических должностей) исключительно на внутренние источники комплектования кадров.

К основным этапам построения кадровой стратегии относятся:

нормирование, состоящее в формулировании общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации;

программирование, включающее разработку системы процедур, мероприятий и кадровых технологий.

Мониторинг персонала, заключающийся в собственно реализации конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала и оценке эффективности этих мер.

Сегодня можно говорить об институционализации основных направлений работы с персоналом, объединяемых понятием «управление персоналом». К ним относятся следующие планирование трудовых ресурсов:

ь набор персонала

ь отбор персонала

ь разработка системы стимулирования

ь адаптация персонала

ь обучение персонала

ь оценка трудовой деятельности

ь планирование карьеры

ь подготовка руководящих кадров

ь мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия.

Каждое из указанных выше направлений можно рассматривать в качестве особого вида профессиональной деятельности в рамках управления персоналом в целом. Вместе с тем следует обратить внимание на то, что в зависимости от стадии жизненного цикла и типа кадровой стратегии организации то или иное направление становится ведущим или наиболее важным видом деятельности работников кадровых служб. Такого рода спецификацию можно наблюдать и в связи с уровнем или глубиной планирования, характерного для конкретной организации.

Целесообразно говорить о трех различных «акцентах» мероприятий по управлению персоналом в зависимости от того, как далеко в будущее «заглядывают» руководители организации. Эмпирическим путем удалось определить временные показатели, характерные для каждого уровня планирования: долгосрочный, или стратегический, -- 3 -- 5 лет, среднесрочный (тактический) -- 1--3 года и краткосрочный (оперативный) -- до 1 года.

Как правило, долгосрочный (или стратегический) уровень планирования в нынешней политической и экономической ситуации в России позволяют очень немногие организации (по данным наших исследований, 6%). Основная масса организаций (до 75 %) пытается планировать работу с персоналом в среднесрочной перспективе. В то же время достаточно большое число организаций успевает реализовывать кадровые мероприятия в краткосрочном (оперативном) диапазоне.

Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно отметить:

Помощь фирме в достижении ее целей;

ь эффективное использование мастерства и возможностей работников;

ь обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

ь стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

ь развитие и поддержание на высоким уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

ь связь управления персоналом со всеми служащими;

ь помощь в сохранении хорошего морального климата;

ь управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

Можно выделить две структуры управления персоналом в организации:

ь Штабная структура - специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).

ь Линейная структура - менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).

Для того чтобы иметь возможность реализовывать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную сеть

Однако для вновь создаваемой организации все это «роскошь» широкого многообразия структур и подразделений пока недоступно.

В первую очередь нужно учитывать при проектировании структуры управления персоналом.

· уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом.

Либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешения конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда мы будем говорить об уровне исполнителей - сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).

· Штат службы управления персоналом. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек. В среднем 1 специалист приходится на 200 занятых.

Более точно количество сотрудников необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по формуле: (приложение 1)

Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50 - 100 человек, в Германии - 130 - 150 чел., во Франции - 130, В США - 100, в Японии - 40 человек.

3. Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом.

При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие задачи:

Решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) - 33%;

Компенсации и пособия - 28, 5%;

Обучение, повышение квалификации - 1%;

Трудовые отношения - 10% .

2 . Планирование потребности и расчет численности п ерсонала

Планирование потребности в персонале является частью общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

каким образом обеспечить условия для развития персонала;

каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Очевидно, что оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (какова форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (плана ввода в строй предприятия, поэтапности разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале представляется более сложным видом прогноза, поскольку она вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должна учесть ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Важным моментом является разработка организационного и финансового плана укомплектования, который включает:

ь разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

ь разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

ь расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

ь реализацию оценочных мероприятий;

ь разработку программ развития персонала;

ь оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

2.1 Расчет численности персонала

Расчет численности персонала может быть текущим, или оперативным, и долговременным, или перспективным.

Исходными данными для определения необходимой численности рабочих и их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Общая потребность предприятия в рабочих кадрах определяется по следующей формуле: (приложение 2)

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

· рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

· рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

· ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

· обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание).

Дополнительная потребность в кадрах представляет собой различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

Общая потребность предприятия в специалистах и служащих (А) определяется по формуле (приложение 3)

Развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства): (Приложение 4)

Частичную замену практиков, временно занимающих должности специалистов: (Приложение 5) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности и др.);

Учет вакантных должностей, исходя из утвержденных штатов, с учетом ожидаемого выбытия работников:

Долговременный расчет потребности в специалистах осуществляется, когда речь идет о глубине планирования на период более трех лет.

Коэффициент насыщенности определяется отношением числа специалистов на 1 тыс. работников или на 1 млрд. руб. объема производства: (Приложение 6)

2.2 Анализ кадровой ситуации в регионе

Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования организации и существенен прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат анализа -- выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.

Необходимо собрать и проанализировать информацию об:

ь основных профессионально-возрастных группах;

ь региональном рынке профессий;

ь учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;

ь демографической ситуации и демографическом прогнозе;

ь национальных и культурных особенностях жителей региона.

Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страте. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры -- это недостаточность практических навыков, а с другой, -- большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.

Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников:

ь высший слой работников нефизического труда;

ь низший слой работников нефизического труда;

ь высший слой работников физического труда;

ь низший слой работников физического труда;

ь фермеры и сельскохозяйственные работники.

кадровый менеджмент персонал управление

Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.

Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции.

Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:

ь традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;

ь особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями жизни и т. п.;

ь свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;

ь средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;

ь средний возраст создания семьи;

ь традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).

2.3 Анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов

Цели и стадии анализа деятельности

Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:

ь сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;

ь какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;

ь как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;

ь какой режим работы оптимален для данного рабочего места;

ь какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;

ь как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.

Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места

· Анализ структуры организации и места каждого рабочего процесса в нем

· Определение целей анализа РМ, как будет использоваться информация о нем

· Выбор метода анализа РМ и его использование с целью сбора необходимых данных

· Описание РМ

· Создание спецификации РМ

· Использование информации для проектирования РМ

· Использование информации для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности

· Оценка и внедрение проекта модифицированного РМ

Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ:

Описание рабочего места

Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы

Составление каталога требований

Основным материалом для составления каталога требований, предъявляемых к той или иной должности, являются результаты интервью с менеджерами, имеющими достаточный опыт работы в организации.

В качестве вспомогательной методической базы для проведения интервью используются различные стандартные описательные схемы. Одна из подобных схем приведена ниже.

1. Функциональные требования:

ь управление и руководство;

ь коммуникация;

ь профессия.

2. Квалификационные требования:

ь техники управления;

ь опыт руководства (опыт работы в должности, стаж работы

ь руководителем, стаж работы в организации);

ь профессиональные знания (уровень профессиональной подготовки, продолжительность и качество обучения).

3. Организационные требования.

ь Определяется стиль руководства. Прежде всего он зависит от типа организации и от соответствующего данному типу способа включения работника в организационную деятельность.

ь Результаты оценки позволяют составить профиль требований, предъявляемых к конкретной должности.

Заключение

На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу. На этой стадии важны вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией, то есть кадровой документацией. Следует отметить, что организации часто пренебрегают этими мероприятиями, мотивируя это приоритетным положением других задач, что неправомерно.

Показатели эффективности работы с персоналом должны быть разработаны по всем направлениям деятельности работы с персоналом и быть актуальны для компании максимально длительный промежуток времени, для того, чтобы делать объективные выводы о влиянии показателей друг на друга и моделировать ситуации на будущее.

В случае если компания оказывается в кризисной ситуации, руководитель компании должен помнить о том, что инвестиции в персонал - это серьезный финансовый ресурс, который может приносить и прибыли и убытки. Так, анализируя показатели эффективности по всем направлениям деятельности в области управления персоналом, их влияние друг на друга за определенный период времени, руководитель может использовать полученную информацию в кризисной для компании ситуации для принятия эффективных управленческих решений.

В кризисной ситуации или ситуации спада руководитель компании может также получить данные о необходимой (оптимальной) численности персонала в условиях снижения объемов продукции (оказываемых услуг). Рассчитав численность персонала, который будет высвобожден в результате снижения объема выпускаемой продукции (оказываемых услуг) менеджер по персоналу сможет подготовить программу высвобождения персонала, рассчитать необходимые бюджеты для реализации этих программ, просчитать стоимость рисков при реализации этих программ.

Своевременное принятие управленческих решений на основании данного показателя позволяет компании существенно сократить издержки и оптимальным образом использовать собственные ресурсы.

Показатель производительности труда является важным индикатором при определении штатной численности персонала компании и разработке программ по работе с персоналом (увеличение/сокращение штата).

Рассмотрев в качестве примера только два показателя эффективности работы по управлению персоналом, можно выделить основные проблемные зоны и пути их решения. Однако в реальной практике, этого недостаточно, поскольку, имея данные только по двум индикаторам невозможно проанализировать всю проблематику.

Для эффективной оценки состояния дел по управлению персоналом руководителю необходимо анализировать показатели по всем аспектам деятельности и проводить анализ по многим факторам. Как выбрать именно те показатели, которые предоставят руководству наиболее полную и значимую информацию об эффективности управления персоналом.

Первый подход может заключаться в проведении экспертной разработки такого перечня. Как правило, для этого приглашаются профессиональные консультанты, которые помогают руководству провести стратегическую сессию и с использованием информации, получаемой от ТОП менеджеров, и собственных знаний и опыта помогают выработать оптимальный набор критериев, значимых для компании и актуальных для ее стадии развития.

Другой подход заключается в подборе показателей экспериментальным путем. Для того можно разработать изначально избыточный перечень показателей и со временем, отслеживая их информативность, сформировать тот набор, который будет для компании оптимальным.

Независимо от того, каким образом будет сформирован перечень показателей, руководителю важно помнить: любая система показателей только тогда приносит эффект, когда она регулярно анализируется, и на ее основании принимаются управленческие решения. Только тогда оценка эффективности управления персоналом на стадии формирования организации поможет компании своевременно отреагировать на изменения во внутренней и внешней среде.

Приложение

1. Более точно количество сотрудников необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров

Ч = Т1*К1 / Фп

Где Т1 - суммарная трудоемкость затрат, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал), ч;

К1 - численность персонала;

Фп - фонд оплаты труда.

2. Общая потребность предприятия в рабочих кадрах определяется по следующей формуле: Ч = ОП:В, где ОП -- объем производства; В -- выработка на 1 работающего.

3. Общая потребность предприятия в специалистах и служащих (А) определяется по формуле А - Чс + Д, где Чс -- численность специалистов, имеющаяся в отрасли, регионе на начало планируемого периода; Д -- дополнительная потребность в специалистах.

Расчет ДП в специалистах и служащих включает:

4. Развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства): Дп = - Апл -- Аб, где Апл -- общая потребность в специалистах в планируемый период; Аб -- общая потребность специалистов в базовом периоде;

5. Частичную замену практиков, временно занимающих должности специалистов: Дп = Апл-Кв, где Кв -- коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2... 4 % от общей численности в год);

6. Коэффициент насыщенности определяется отношением числа специалистов на 1 тыс. работников или на 1 млрд. руб. объема производства: А = Чр-Кн, где Чр -- среднесписочная численность работающих, Кн -- нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Список литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. Сред. Проф.учеб. заведений. - М.:Мастерство,2006 - 224с.

2. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М.: 2005. - 472 с.

3. Верищагин Д.С. Становление: Система дальнейшего энергоинформаци Шепель

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2003г. - 528

5. Михайлов Ф.Б. Проблемы организации, нормирование и производительность труда М., 2000 - 80с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, Банки и биржи, 2006г. - 480 с.

7. Кинан К.; [пер. с англ.Л.В. Квасницкой]. -- М.: Эксмо, 2006. - 80 с. (Менеджмент на ладони).

8. Комаров Е.И. Женщина-руководитель. - М.: Моск.рабочий, 2003 175 с.. (Библиотека делового человека).

9. Кричевский Р.Л. "Если вы руководитель…" М.: Дело 2003 175с

10. Ладанов И.Д Практический менеджмент. -М.: Ника,2000. Мескон М.,

11. Общий менеджмент. Дайджестр учебного курса. - М.:ИНФРА-М,2004

12. Эволюция концепция управление человеческим ресурсами, учебник М: ”ДеКА”, 2000. 200 с.

13. Прокушев Е.Ф. Менеджмент первичного уровня - М.: 2005 220с

14. Ричард Л. Дафт. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 832 с.

15. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. - М.: Дело, 2002. - 272 с.

16. Завельский М.Г. Экономика и социология труда. - М.: Логос, 2004. - 208 с.

17. Шкатула В. И. Кадровая политика в совремменых условиях. - М.: Аист-м, 2003. - 12 с.

18.Электронный журнал «Корпоративные Финансы» http://cfin.ru/management/index.shtml

19. Материалы сайта www.akmr.ru

20. Материалы сайта www.e-xecutive.ru

21. Материалы сайта www.improvement.ru

22. Материалы сайта www.top-manager.ru

23. Материалы сайта www.zarplata.ru

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Изучение кадровой стратегии управления персоналом как специфического набора основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии. Стадии формирования, роста и стабилизации организации.

курсовая работа , добавлен 05.01.2011


Сущность, цели и задачи управления персоналом. Методы и виды стратегии управления, процесс ее разработки и реализации. Общая характеристика предприятия, анализ его кадровой политики и структуры сотрудников. Повышение эффективности кадрового менеджмента.

курсовая работа , добавлен 09.11.2012


Место кадровой политики в системе управления персоналом, задачи и принципы ее формирования. Типы кадровой политики. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО "Строй-Плюс". Управление персоналом как стратегическая функция менеджмента организации.

курсовая работа , добавлен 15.01.2014


Процесс кадрового планирования. Сущность и содержание процедуры формирования персонала в организации. Планирование потребности в персонале. Источники и методы привлечения персонала. Совершенствование системы оценки кандидатов при приеме на работу.

дипломная работа , добавлен 16.08.2012


Эволюция концепций кадрового менеджмента. Методологические подходы оценки эффективности управления персоналом. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Гастелловское". Разработка кадровой стратегии и кадровой политики для данной организации.

курсовая работа , добавлен 24.04.2014


Понятие стратегического управления. Сущность, назначение и основные цели стратегии управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом. Организация кадровой стратегии. Методы построения системы управления персоналом организации.

контрольная работа , добавлен 27.06.2013


Сущность и значение менеджмента персонала в организации. Система управления персоналом, функциональные подсистемы, принципы и методы построения. Аналитическая основа менеджмента персонала Шебекинского РайПО. Совершенствование управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 06.05.2009


Понятие, цели и функции системы управления персоналом. Основные задачи и методы построения системы управления персоналом. Стратегии развития на стадиях жизненного цикла организации. Управление персоналом на стадии интенсивного роста организации.

курсовая работа , добавлен 01.07.2011


Концепция управления персоналом организации. Характеристики персонала организации и признаки его структурирования. Методика оценки кадрового потенциала транспортной организации. Показатели текучести и движения кадров. Виды и направления кадровой политики.

учебное пособие , добавлен 19.12.2011


Методы управления персоналом: формирование кадрового состава, его адаптация и развитие. Формирование, функционирование и определение менеджмента горизонтальных рыночных структур. Факты, задающие нормативную (плановую) величину численности персонала.

Показать всё содержание

Оценка персонала – это система выявления характеристик работников, направленная на повышение эффективности работы коллектива.

С понятием оценки персонала разобрались. В целом все ясно, скажете Вы. Но что с этим делать?

И для начала предлагаю выяснить, всем ли необходим мониторинг персонала. Для этого рассмотрим ситуации в которых без него обойтись нереально:

1. Появление текучки кадров;
2. Отсутствие системы оценки работы в компании;
3. Принятие управленческих решений в кадровой политике;
4. Повышение уровня конфликтности в коллективе;
5. Выявление жалоб со стороны работников на условия труда;
6. Отсутствие у сотрудников;
7. Расширение или обновление штата управленцев компании;
8. Изменение компании на рынке;
9. Изменения в кадровой структуре компании;
10. Укрепление позиций компании за счет кадрового резерва.

Знайте, если Вы находитесь в одной из таких ситуаций, двигаться и развиваться далее, без оценки текущего кадрового состава просто не получится.

Интересно. Каждый третий наемный сотрудник хочет четко понимать перспективы своего развития внутри компании.

Главная прелесть оценки

И для того, чтобы лучше разобраться, с чем это едят, далее расскажу про ключевые цели и задачи при оценке персонала:

1. Аудит. Выявить сильные и слабые стороны сотрудников, и использовать их на благо компании;
2. Обучение. Сформировать план обучения и всестороннего развития каждого в коллективе;
3. Повышение. Сформировать адекватные условия и критерии для продвижения по карьерной лестнице;
4. Обратная связь. Получать непрерывный фидбэк от служащих о качестве и условиях их работы;

И еще аудит поможет определить текущее состояние Вашей компании и сформировать план ее развития. К тому же, если Вы систематически будете оценивать персонал, и учитывать цели оценки персонала, то развитие станет постоянным.

Развитие! Как здорово!

Виды оценки персонала

Переходя к критериям оценки, мы с Вами не можем оставить в стороне такой важный момент, как вид оценки.

Поэтому прежде чем я предоставлю Вам длинный список критериев оценки, разберемся с ее видами.

1. По занятости

Оценивать можно как уже работающий персонал, включая фрилансеров, так и новый. И об этом подробнее.

1.1 Аттестация текущего персонала

Если кратко, в этом виде оценки Вам нужно ответить всего на два вопроса: “Насколько экономически выгоден Вам тот или иной сотрудник?”, “Приносит он больше прибыли или издержек в компанию?”.

Причем как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Все зависит от ситуации, в которой требуется мониторинг.

Поверьте, Вы совершенно иначе взглянете на одного и того же служащего при необходимости сокращения штата или при открытии нового направления.

1.2 Оценка при найме

Этот вид оценки несколько сложнее предыдущего. Тут от Вас требуются “навыки ясновидения”. Шучу, конечно. Но только, чтобы передать суть.

Вы ничего не знаете о кандидате, Вам приходится судить лишь по резюме и рекомендациям. Поэтому здесь к критериям стоит подойти тщательно, и достаточно хорошо испытать кандидата, чтобы не ошибиться с выбором.

Пользуйтесь в этом вопросе золотым правилом, автора которого я, к сожалению, не помню. А звучит оно так: “Принимайте на работу медленно, а увольняйте быстро!”

2. По планированию

Оценка может проводится систематически, по определенному графику, и по необходимости, в зависимости от ситуации.

2.1 Плановая

Такой вид подходит в ситуации формирования плана продвижения специалистов по карьерной лестнице.

И также подойдет для формирования целостного представления о компетенциях команды при планировании новой стратегии компании или работе в условиях высококонкурентного рынка.

При плановой оценке сотрудник имеет возможность подготовиться, изучить вопросы и восполнить пробелы. А главное – он будет понимать, что аттестация может повлиять на его позицию в компании и систему мотивации.

2.2 Разовая

Если Вам требуется срочно принять управленческое решение, например, о сокращении штата.

Определенный срез для оценки Вы, конечно, получите. Но слабая сторона этого вида оценки в том, что у Вас нет картинки в динамике.

Возможно, сотрудник, чей балл низкий по результатам одного среза, наработал все эти навыки всего за неделю. А другой специалист обладает хорошим набором навыков, но не продвинулся за последние пару лет.

Ваши подарки от партнёров

3. По способу

Оценка может проводиться как в ручном режиме, так и при помощи специальных сервисов и программ.

3.1 Ручная

Ручной способ оценки подразумевает личное взаимодействие с тем, кто оценивает. Это может быть личная беседа, устные ответы на вопросы или даже письменные, но проверенные отдельно взятыми специалистами.

При ручной оценке всегда есть риск погрешности в подсчетах и вероятность предвзятости и субъективности.

Особенно, если мы говорим о том, что оценивает работников такой же сотрудник компании, пусть даже и руководитель, а не привлеченный специалист.

3.2 Автоматизированная

Пример : за 100% выполнение плана заплатят 50 000 рублей. На месяц следующие задачи:

Итого план выполнен на 75% и наш маркетолог получит 50 000 х 0,75 = 37 500 рублей.

1.3 Рейтинговая система оценки

Проведение оценки персонала этим методом заключается в следующем: за каждую выполненную задачу специалист получает определенное, ранее обозначенное количество баллов.

И по итогам периода, скажем, месяца, формируется рейтинг персонала на основании заработанных баллов.

Пример : за каждую готовую деталь станочник получает 10 баллов. По итогам месяца баллы складываются, и мы получаем самого производительного работника.

1.4 Ранговый метод

Топ-менеджмент составляет что-то вроде персонального рейтинга для каждого в коллективе или отделе.

Пример : у Вас в цехе по пошиву детской одежды 8 швей. Руководитель компании, руководитель цеха и старшая швея составляют рейтинги на основе ежегодной оценки персонала (каждый самостоятельно!) и сравнивают их.

Оказывается, что швея №2 и швея №7 оказались на последних позициях во всех трех списках. Тогда их можно перевести на помощниц швеи, снизить объем заказов или отправить на дополнительное обучение, переведя в ранг стажеров.

Как много методов, их все нужно использовать!

2. Качественные методы

Это более полные описательные характеристики персонала. Часто описание происходит в свободной форме. Ниже я подготовила основные подходы к оценке персонала данной группы.

2.1 Анкетирование

Наиболее простой метод качественного исследования, подходит для оценки персонала при найме.

Классические вопросы для такого рода анкетирования: опыт работы, искомая должность, желаемая оплата труда, приоритеты в выборе работы (зарплата, коллектив, саморазвитие, близость к дому и т.п.), ключевые навыки.

Пример : Вам необходимо оценить двух сотрудников, претендующих на одну должность – администратор салона красоты.

1. Кандидат 1. Без опыта, ищет вакансию администратора, хочет уровень оплаты тот, который Вы готовы предложить, но кандидату с опытом. Приоритет в выборе работы – близость к дому и уровень зарплаты.
2. Кандидат 2. Имеет опыт работы 2 года, ищет должность, с возможностью карьерного роста до управляющего салоном или несколькими, уволился с аналогичной должности из-за отсутствия перспектив.

А Вы, в свою очередь, планируете из одного салона красоты стать сетью салонов до конца года. Кого выбираете? Очевидно, кандидата 2. Такой простой способ позволит оценить кандидата при найме.

2.2 Описательная оценка

Простое повествовательное описание сильных и слабых сторон сотрудника, часто используется в связке с другими методами для наиболее полной оценки.

Описание позволит выбрать соответствующие методы поощрения, избежать конфликтных ситуаций в коллективе и принимать правильные управленческие решения.

Пример : описание профиля штатного бухгалтера. Ключевые компетенции: опыт работы бухгалтером в компании более 5 лет без нареканий.

Сильные стороны: компетентна, пунктуальная, внимательная, активная, умеет аргументировать свою точку зрения, предлагает собственные решения задач.

Слабые стороны: напориста, с трудом воспринимает критику, не комфортно работать в команде.

2.3 Метод матрицы

Для каждой должности формируется так называемая “идеальная матрица”, то есть набор характеристик в процентном соотношении.

После чего составляется аналогичная матрица уже работающего на данной должности сотрудника.

И две матрицы сравниваются, после чего делается вывод о пригодности сотрудника для конкретной должности. Метод хорош для оценки персонала при найме.

Пример : Вы ищете штатного дизайнера. Его утрированный идеальный портрет и портреты кандидатов выглядят следующим образом

Кого Вы возьмете на работу? Правильно, Ольгу.Потому что, несмотря на высокую степень ответственности и большой опыт работы у Анастасии, Ольга больше соответствует Вашей “идеальной матрице” дизайнера.

2.4 360 градусов

В рамках данного метода работу сотрудника оценивают его коллеги, руководитель, клиенты, партнеры или контрагенты, с которыми он взаимодействует, и он сам.

В результате получается наиболее полная картина с пониманием точек роста в работе специалиста.

Пример : коллеги, в связи с ежегодной оценкой персонала, оценивают сотрудника – консультанта магазина игрушек Владимира, как специалиста отлично знающего ассортимент.

Если они не знают что-то о той или иной игрушке, они спросят у Владимира, и он точно поможет.

Руководитель оценивает Владимира, как исполнительного и ответственного сотрудника, который иногда выполняет даже те задачи, которые характерны для администратора магазина, а не для рядового консультанта.

Клиенты тоже хорошо отзываются о Владимире. Они ценят в нем то, что он не просто игрушку дороже, а для начала выясняет все предпочтения ребенка и рекомендует наиболее подходящие варианты в разных ценовых категориях.

Так, благодаря методу оценки 360 градусов мы видим, что у Владимира есть все шансы получить повышение до администратора магазина или старшего консультанта.

2.5 Групповая дискуссия

Проведение оценки персонала этим методом схоже с предыдущим. Но в большей дискуссии участвуют руководитель, работник и, по возможности, приглашенный эксперт в области обсуждаемой должности.

Эксперт нужен для объективной, экспертной оценки персонала. Такой метод подходит для оценки квалификации специалиста, выявления его отношения к работе.

В рамках такой дискуссии Вы можете дать конкретные кейсы для решения, чтобы определить, как поведет себя служащий в подобной ситуации.

Пример : для специалиста отдела логистики: Вы отправили машину со срочным грузом к заказчику, а водитель автомобиля попал в ДТП. Ваши действия.

На что сотрудник отвечает, что для начала выяснит, насколько серьезное ДТП произошло. Исходя из этого, он оценит время задержки по доставке.

Свяжется с заказчиком, объяснит ситуацию, договорится об отсрочке по времени. Извинится за доставленные неудобства.

Затем свяжется с водителем другой машины, чей маршрут проходит близко к месту ДТП и предложит ему доставить груз.

Из этого ответа Вы понимаете, что сотрудник ответственно относится к работе и грамотно взаимодействует с клиентом, и ищет рациональные решения, не впадая в панику.

Как здорово! Обязательно попробую оценить свой персонал этими методами

3. Комбинированные методы

То есть взаимодействие описательных и количественных методов. Итак, разбираем инструменты оценки персонала.

3.1 Аттестация по решающей ситуации

В компании для каждого сотрудника формируется “правильное” и “неправильное” поведение в типичных рабочих ситуациях или кейсах (например, в соответствии с должностной инструкцией).

После суммирования баллов за решение кейсов в рамках конкретного периода формируется рейтинг работников.

Пример : для сотрудников кол-центра, каждое успешное разрешение конфликтной ситуации с клиентом. Где успешно = клиент остался доволен, не держит зла на компанию, составляет 10 баллов в рейтинге.

Метод позволит оцифровать качественные характеристики. По итогам заданного периода, составляется рейтинг сотрудников, из которого видно, кто наиболее часто показывает “правильное” поведение в решении конфликтных ситуаций.

3.2 Метод шкалирования

В рамках метода формируется список навыков, качеств, характеристик, необходимый для занимаемой должности. Каждому пункту в списке присваивается значение:

1. “Отлично”;
2. “Хорошо”;
3. “Удовлетворительно”;
4. “Плохо”.

Либо наоборот, выписываются характеристики конкретного специалиста и сравниваются с требованиями к должности по шкале:

1. “Намного превосходит требования”;
2. “Превосходит требования”;
3. “Соответствует требованиям”;
4. “Соответствует некоторым требованиям”;
5. “Не соответствует требованиям”.

Так Вы можете оценить, насколько этот сотрудник соответствует занимаемой им должности.

Пример : для парикмахера-стажера:

1. Квалификация – “превосходит требования”;
2. Отношение к клиентам – “соответствует требованиям”;
3. Отношение к работе – “соответствует требованиям”.

Из чего Вы можете сделать вывод, что пора повысить данного работника из стажера в полноценного парикмахера.

3.3 Группировка

Деление всего коллектива на группы по принципу эффективности работы, от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, кто работает без нареканий.

Такой метод позволяет оценить эффективность коллектива в целом. Выявить точки роста и поставить вопрос о том, что делать с группой работников, чьи результаты низкие.

Обратите внимание, если Вы не удовлетворены работой даже трети сотрудников, это повод пересмотреть их мотивацию, а также систему повышения квалификации в компании.

Пример : в Вашей компании три отдела: управление проектами – 3 человека, продажи – 5 человек, АХО – 2 человека.

При этом хорошо работает 1 управленец, 2 менеджера и 1 специалист АХО. Остальные сотрудники отдела продаж регулярно не выполняют план, управленцы не укладываются в сроки по проектам, а специалист АХО имеет недостачи по бюджету.

В Вашей компании эффективно работает только 40% сотрудников.

То есть Вам требуется пересмотреть систему мотивации сотрудников (кстати, в видео ниже один из методов мотивации), определить поощрения и штрафы, организовать систему повышения квалификации персонала.

Пошаговая инструкция

Все это хорошо, просто замечательно, скажете Вы. Но как это применить? Давайте шаг за шагом разберем, как провести оценку персонала.

Шаг 1. Описание функций

Итак, процедура оценки персонала начинается с функций сотрудника. Это отправная точка, для того чтобы понять, насколько он отвечает требованиям, задачам и интересам компании. Может быть оформлено в виде должностной инструкции.

Подробно на примере

Рассмотрим на примере уже работающего у Вас . Скажем, по инструкции в обязанности менеджера по продажам входит:

1. Поиск клиентов;
2. Прием и обработка ;
3. Составление и заключение договоров;
4. Передача оплатившего клиента техническому специалисту;
5. Получение от клиента.

Шаг 2. Определение требований

После того, как функции сформированы, и перед тем как приступать непосредственно к вопросу “как провести оценку персонала”, Вам необходимо определить некие показатели, будь то количественные или качественные.

По данным показателям Вы сможете понять, насколько хорошо сотрудник выполняет оговоренные выше функции.

Обязательным условием оценки является доведение до сотрудника и его функций, и показателей по этим функциям.

Подробно на примере

Допустим, для нашего менеджера эти цифры будут выглядеть так, по порядку:

1. Поиск клиентов – 10 новых клиентов в месяц;
2. Прием и обработка входящих заявок – 50% входящих обращений;
3. Составление и заключение договоров – количество правильно оформленных = количеству продаж;
4. Получение обратной связи от клиента – не менее 70% опрошенных клиентов.

Будет отлично, если на этом шаге перед введением плановой аттестации Вы проведете первую аттестацию сотрудника, чтобы определить его входящие показатели, то есть какие результаты по выделенным Вами критериям у него сейчас.

Шаг 3. Количественный анализ

Для примера количественного анализа возьмем KPI, так как это один из основных методов оценки персонала, и определим плановые показатели. Далее следует рассказать об этих плановых показателях Вашему менеджеру.

Также следует объяснить, что по этим количественным показателям будет осуществляться плановая автоматическая оценка

И расчет зарплаты будет производиться по kpi, в соответствии с указанными выше показателями.

Подробно на примере

Допустим, каждая из обязанностей (о них я писала выше) имеет вес в KPI 20%.

Шаг 4. Описательный анализ

В этот момент вступают в силу не только количественные показатели, но и качественные характеристики специалиста и личности.

Что для Вас будет в приоритете, качественные или количественные показатели – решать только Вам. Но помните, нет такой профессии “хороший человек”!

Подробно на примере

Продолжаем оценивать нашего менеджера. Для этого применим метод “360 градусов”.

Опросим второго менеджера отдела, руководителя компании и руководителя отдела, несколько текущих клиентов, а также технических специалистов, которые получают оплатившего клиента от менеджера для оказания услуги.

Шаг 5. Формирование общей оценки

Как раз в этот момент Вам нужно решить, что важнее, количество или качество.

Не стоит забывать и о комбинированных методах оценки, которые в этом случае придут Вам на помощь и позволят сформировать полное понимание об уровне эффективности того или иного работника.

Подробно на примере

Производим расчет количественных показателей по kpi. А также получаем общее описание качеств сотрудника по методу “360 градусов”.

1. Поиск клиентов – 6 в месяц;
2. Прием и обработка входящих заявок – 30% обращений;
3. Составление и заключение договоров – количество правильно оформленных = количеству в месяц;
4. Передача оплатившего клиента техническому специалисту – 100% оплативших услуги клиентов;
5. Получение обратной связи от клиента по итогам оказанной услуги – 40% опрошенных.

Метод “360”:

1. Теряется в конфликтных ситуациях;
2. Вежливый;
3. Много шутит.

Шаг 6. Сопоставление со стандартом

Как уже говорилось выше, помимо оценки конкретного сотрудника в Вашем понимании всегда должно быть и то, каким уровень его эффективности должен быть в идеале.

На этом этапе Вы сравниваете полученную оценку специалиста с тем самым идеалом.

На этом шаге нам поможет матричный метод оценки. По количественным показателям “идеал” или план у нас есть.

Подробно на примере

Сравним нишу “идеальную” матрицу с матрицей менеджера по продажам. Кстати, для ее составления мы учли результаты метода “360 градусов”.

Шаг 7. Итоговая оценка

Когда весь комплекс оценочных мероприятий пройден, и у Вас есть данные о том, как есть, как должно быть и насколько сильный отрыв между двумя этими понятиями.

И только после этого Вы можете сформировать провести аудит оценки и правильно охарактеризовать сотрудника.

Подробно на примере

По результатам аудита оценки все того же менеджера мы получили следующие показатели:

1. По kpi. Выполнено 75,4% плана;
2. По матрице. Расхождение на 20% по двум пунктам.

Шаг 8. Дальнейшие действия

Полученную оценку просто необходимо довести до работника. Обсудить с ним, что он думает по поводу полученного результата и прийти к дальнейшим шагам.

Возможно, результатом станет задача по повышению квалификации, смена должности или перечень точек роста.

Потому что сам по себе анализ эффективности работы роста не принесет. Он нужен лишь для того, чтобы сформировать верный план действий по улучшению ситуации.

Подробно на примере

У нашего менеджера мы выясняем, что помешало выполнить план на 100% и определяем точки роста, например:

1. Использовать новые каналы по поиску клиентов;
2. Автоматизировать получение обратной связи;
3. Пройти онлайн курс по теории аргументации.

После чего получаем согласие менеджера на эти меры и определяем сроки реализации, и также не забываем и про контроль.

Только в этом случае все проделанные ранее 6 шагов дадут ощутимый результат.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

Факторы, влияющие на оценку

Как Вы понимаете, перечень таких факторов велик. Потому что не было раздела в моей статье, где я бы ни призывала Вас учитывать ситуацию, обстоятельства и особенности того или иного сотрудника при оценке.

Для удобства можно выделить несколько основных факторов, которые в большей степени влияют на оценку персонала:

1. Биологические. Половозрастные характеристики, умственные и физические способности, влияние погодных и климатических условий.
2. Социально-экономические. Трудовое законодательство, степень защищенности, уровень оплаты труда.
3. Организационные. Условия труда в компании, задачи, которые ставятся перед сотрудником, те ресурсы, которые есть в его доступе для решения этих задач.
4. Рыночные. Уровень безработицы, востребованность на рынке специалистов аналогичной должности, насыщенность рынка данными специалистами или их дефицит.
5. Психологические. Моральное состояние работника, его отношение к работе, взаимоотношения в коллективе. А также ощущение его собственной значимости, принадлежности.

Интересно. 41% наемных работников (по результатам опросов самого крупного HR-портала в России) готовы сменить работу, если им предложат более интересный проект.

Нужно помнить о том, что все эти основные факторы оценки персонала воздействуют на работника комплексно.

Оценить влияние данных факторов на эффективность работы сотрудника Вы можете также в процессе комплексной оценки его работы.

Ошибки и сложности

Как и в любом процессе введения всего нового, при введении системы оценки персонала встречаются определенные проблемы:

• Неправильный выбор методики оценки персонала. “Однобокий” подход при оценке персонала – самая распространенная ошибка.
• Аттестация оторвана от мотивации служащего. Как следствие, он просто не понимает, зачем нужна аттестация, если она никак не повлияет на текущее положение вещей.
• Высокая степень субъективности. Определите для себя, как этого избежать, будут ли привлечены сторонние специалисты для экспертной оценки персонала.
• Бездействие. После проведения оценки текущей ситуации должны быть сформированы следующие шаги на основании полученных результатов.

Коротко о главном

Главное, что нужно отметить – оценка персонала, безусловно, полезная процедура в работе организации.

Важно только соблюдать несколько простых правил. Я подготовила для Вас, так называемый чек лист:

• Систематизировать процесс оценки персонала . То есть делать это не от случая к случаю, как снег на голову, а донести важность мероприятия до всего персонала.
• Обеспечить систему . Основанную на результатах оценки и прописать весь перечень обязанностей в должностной инструкции каждого сотрудника.
• Провести срез текущего состояния коллектива . Иначе Ваши выводы будут ошибочными, и Вам не на что будет опереться при дальнейшей оценке работников.
• Использовать комплексные методы проведения оценки. То есть количественные, качественные и комбинированные, чтобы получить самую полную картину происходящего.
• Сформировать направления для развития. Необходимо внедрить по каждому направлению, чтобы каждый из специалистов понимал суть и значимость оценочных мероприятий.

И в заключение документы, которые должны быть, и которые Вам помогут при введении системы аттестации сотрудников.

1. Должностная инструкция . В ней прописаны все задачи конкретного специалиста, четко очерчен круг его обязанностей.
2. Чек листы для экспресс-оценки . Их можно еще назвать списком необходимых условий для выполнения той или иной задачи.
3. Модели или матрицы компетенций . Они должны быть четко сформулированными, прописанными и понятными. Иначе Вы не сможете воспользоваться ими.
4. Бланки для оценки . То есть перечень характеристик, и возможная шкала по каждой из них от “намного превосходит требования” до “не соответствует требованиям”.
5. Анкеты и опросники . Лучше подготовить по каждому направлению деятельности. Они станут надежными помощниками при приеме новых сотрудников.
6. Памятки для аттестации . Хороши как для проверяющего, так и для самого работника. Потому что он всегда может увидеть, что от него требуется.
7. Шаблоны отчетов по итогам анализа и мониторинга . Особенно актуальны для качественных методов, чтобы свободная форма описания характеристик не превратилась в сочинение на тему.