Инструменты и критерии балансировки бюджета. Сбалансированный бюджет

Состоит из нескольких уровней. Чтобы все эти уровни гармонично взаимодействовали друг с другом, нужно решить проблему сбалансированности бюджета. Рассмотрим, из чего он складывается:

Из сформированной прибыльной части;
Из финансовых средств всех уровней бюджета;
Из перераспределения средств по уровням;
Из балансирования прибыльной и затратной части.

Бюджет государства включает в себя федерального уровня, фонды субъектов и муниципальных образований. В 2000 году в нашей стране был введен новый закон, согласно которому денежные фонды социального и медицинского страхования стали поступать в единую бюджетную систему. Однако продолжил осуществлять автономную деятельность.

Сбалансированным бюджет считается тогда, когда его доходы и расходы равны между собой или имеют максимально сближенные значения. Баланс в финансовой системе – это норма и к ней нужно стремиться. Если случится так, что превысят расходы, то это состояние будет называться профицитом. Речь будет идти о положительном . К сожалению, в реальности профицит встречается крайне редко. Чаще всего наблюдается дефицит – это превышение расходов над доходами. Бороться с дефицитом можно посредством увеличения прибыли или сокращения расходов бюджета.

Любое предприятие сталкивается с проблемой выбора: купить нужные ресурсы подешевле, но на условиях предоплаты, или с отсрочкой платежа, но по более высокой цене. Аналогичную дилемму решают финансисты и при планировании деятельности фирмы в целом: ориентировать бюджет компании на достижение максимальной рентабельности или стремиться к увеличению денежных потоков и ликвидности. Как показывает практика, можно сбалансировать различные финансовые показатели и составить бюджет, удовлетворяющий всем требованиям руководства и собственников фирмы.

Составление сбалансированного бюджета - это процесс поиска оптимального соотношения между различными финансовыми показателями. Управлять этими финансовыми показателями можно, изменяя характеристики операционных бюджетов. При этом нельзя ориентироваться только на показатель рентабельности или только на величину денежного потока: первое грозит предприятию кассовыми разрывами и постоянным дефицитом денежных средств, второе - отсутствием реальной прибыли при видимом наличии свободных денежных средств.

Личный опыт

Дмитрий Письменный, финансовый директор группы компаний Dixis 1 (Москва)

В начале моей работы финансовым директором на хладокомбинате «Айс-Фили» в 2000 году из месяца в месяц происходило затоваривание склада готовой продукцией, то есть создавался лишний запас мороженого. В результате значительно снизилась ликвидность, а также возросли расходы на обслуживание кредиторской задолженности поставщикам сырья и упаковки. Принятое решение было достаточно простым: по моей рекомендации руководство приостановило в ноябре производство на профилактический ремонт. За это время была распродана большая часть запасов, а выручка, поступившая от реализации, позволила повысить платежеспособность компании и значительно сократить кредиторскую задолженность.

В дальнейшем, проведя анализ ассортимента готовой продукции по методу ABC, были установлены нормативы остатков готовой продукции каждого вида с учетом сезонного колебания спроса. Это позволило хладокомбинату безболезненно пережить сезонное падение спроса на мороженое в зимний период.

Принятие любого финансового решения так или иначе влияет на ликвидность и рентабельность. Рассмотрим критерии, на которые нужно ориентироваться при балансировке финансовых показателей, а также инструменты этой балансировки.

Критерии балансировки

Идеальный финансовый план компании должен обладать следующими характеристиками:

• бездефицитность бюджета движения денежных средств. Поступления покрывают все выплаты, в том числе инвестиционные, и погашение ранее взятых обязательств (кредиты и займы), а также обеспечивают резерв ликвидности (на покрытие незапланированных платежей и на случай непредвиденных задержек в поступлениях);
• рентабельность собственного капитала удовлетворяет требованиям, установленным собственниками бизнеса;
• остальные финансовые показатели соответствуют целям компании. Также необходимо принимать во внимание, что собственники могут пожертвовать прибылью и ликвидностью компании в течение определенного периода для занятия свободной ниши на рынке и вывода новых продуктов.

Мнение специалиста

Марина Попова, старший консультант АКГ «Гориславцев и К0» (Москва), канд. экон. наук

Набор показателей, на которые должен быть ориентирован финансовый план, зависит от целей компании. Среди наиболее значимых критериев можно отметить рентабельность собственного капитала (ROE), рентабельность активов компании (ROA), сальдо чистого денежного потока, показатели эффективности и рентабельности инвестиций, уровень операционного и финансового левереджа.

При формировании финансового плана компания не должна принимать решения в ущерб качеству продукции, удовлетворенности клиентов и персонала.

К сожалению, на практике очень сложно составить бюджет, который бы соответствовал перечисленным выше требованиям. Как правило, первый вариант финансового плана удовлетворяет одним критериям и не соответствует другим. В таком случае требуется балансировка бюджета. При этом ориентироваться нужно в первую очередь на целевые показатели, которые задают собственники компании, добиваясь приемлемых значений других показателей. Также нужно принимать во внимание утвержденную стратегию компании.

Инструменты балансировки

В качестве основных инструментов балансировки финансовых показателей используются бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, и диаграмма Du Pont.

Бюджет движения денежных средств. Косвенный метод составления отчета о движении денежных средств хорошо известен любому финансисту. Однако для планирования и бюджетирования многие компании предпочитают использовать прямой метод. В то же время опыт ведущих немецких компаний показывает, что бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, может служить хорошим инструментом балансировки финансовых показателей. Такая форма позволяет связать прибыль и денежные потоки компании и оперативно оценить, как то или иное управленческое решение повлияет на прибыль компании и динамику движения денежных средств (см. табл. 1).

Балансировка осуществляется по следующему алгоритму:

1. Составляется бюджет исходя из базовых условий (при наиболее реалистичном объеме продаж и стандартных условиях расчетов с покупателями) и рассчитываются прибыль и величина денежных потоков.
2. Анализируются условия расчетов с контрагентами (с покупателями и поставщиками) и рассчитываются различные варианты условий поставки и погрузки (цена - скидка - предоплата), из которых выбирается наиболее эффективный.
3. Утверждается сбалансированный бюджет.
4. Утверждается новая кредитная политика компании, соответствующая утвержденному бюджету. Все договоры с контрагентами должны заключаться на основе этого документа.

Диаграмма Du Pont. Диаграмма Du Pont была разработана и применена на практике впервые в химической компании Du Pont de Niours. С помощью этого инструмента можно балансировать показатели бюджета о прибылях и убытках и прогнозного баланса компании (см. рисунок).

Личный опыт

Алексей Федосеев, директор по информационным проектам компании «Инталев» (Москва)

Для расчета прибыли мы используем «дерево ROI», или модель Du Pont, и аналогичное по сути «дерево денежного потока». Затем изменяем влияющие факторы в построенных моделях и анализируем полученные результаты. Также мы проводим анализ чувствительности, который позволяет оценить степень влияния фактора на результат и точнее проводить балансировку.

Балансировка по методу Du Pont аналогична подходу с использованием модифицированного бюджета движения денежных средств, но при этом обладает большей наглядностью. Если рентабельность активов, заложенная в первоначальный бюджет, собственников не устраивает, по диаграмме легко определить, уменьшение или увеличение каких бюджетных статей будет способствовать росту рентабельности.

Практические советы

Автоматизировать процедуру расчета и балансировки финансовых показателей (как с помощью бюджета движения денежных средств, составленного косвенным методом, так и с помощью диаграммы Du Pont) можно с использованием электронных таблиц Excel. Кроме того, описанную методику можно доработать с учетом специфики конкретных предприятий.

Мнение специалиста

Георгий Земитан, руководитель проекта компании ITeam (Москва)

Показатели доходности, платежеспособности и структуры баланса являются основными критериями балансировки. В разрезе этих показателей формируются как общие цели компании, так и результаты работы каждого ЦФО. Очевидно, что утвердить первую версию бюджета не удается практически никогда. И тому есть две причины. Первая - необходимость балансировки бюджетных показателей. Вторая - необходимость создания такой версии бюджета, которая, с одной стороны, удовлетворяла бы целевым показателям, сформулированным топ-менеджерами, а с другой - содержала такие значения показателей операционных бюджетов, ответственность за достижение которых взяли на себя руководители соответствующих ЦФО. Разработка такой версии неизбежно требует нескольких последовательных итераций бюджетирования «сверху-вниз» и «снизу-вверх».

Таким образом, утвержденную версию бюджета можно рассматривать как компромисс между менеджерами компании.

Алексей Федосеев

Принимая решение относительно времени рассрочки платежа покупателям или поставщикам, финансовый директор начинает вмешиваться в сферу ответственности коммерческого директора или директора по снабжению. Очень важно установить порядок разрешения подобных вопросов, потому как зачастую они перерастают в конфликт подразделений.

Кроме того, при создании модели балансировки бюджета нужно учитывать, что на практике, как правило, компания не может точно предвидеть, как изменятся ее финансовые показатели при изменении тех или иных параметров. Поэтому для получения более достоверных результатов рекомендуется построение модели с использованием вероятностных характеристик параметров.

«Основной критерий сбалансированности бюджета - оптимальное соотношение ликвидности и рентабельности»

Интервью с начальником отдела бюджетирования финансовой дирекции ОАО «Новая Перевозочная Компания» (Москва) Денисом Лесных

- Как построен процесс бюджетирования в вашей компании?

Можно сказать, что бюджетный процесс построен по принципу «снизу-вверх». Бюджетный департамент, который входит в состав финансовой дирекции, отвечает за сбор, консолидацию и взаимоувязку планов подразделений, на основе которых и формируется мастер-бюджет компании. Предварительный вариант мастер-бюджета передается на рассмотрение и утверждение бюджетно-инвестиционному комитету, в который входят руководители подразделений компании под председательством финансового директора. При этом первый вариант бюджета практически всегда пересматривается, поскольку необходимо искать компромисс между руководителями подразделений и балансировать показатели, отстаиваемые ими.

- Какими критериями вы руководствуетесь при балансировке бюджетных показателей?

Основной критерий сбалансированности бюджета - это оптимальное соотношение ликвидности и рентабельности. Оптимальным соотношением мы считаем отсутствие платежных разрывов в сформированном бюджете и максимальную рентабельность при условии достижения заданных значений ключевых показателей деятельности.

- Как этого добиться?

Очевидно, что влиять на рентабельность или ликвидность можно, изменяя условия и показатели операционных бюджетов. Показателей, от которых в большей или меньшей степени зависят рентабельность и ликвидность компании, довольно много. Поэтому следует составить их полный список и оценить приоритетность использования в процессе балансировки. При определении приоритетности нужно тщательно анализировать возможные последствия такого влияния. К примеру, компания может задержать заработную плату сотрудникам, тем самым временно закрыв платежный разрыв в бюджете, однако это создаст неблагоприятную обстановку в коллективе и может сказаться на результативности труда.

Чаще всего балансировка проводится нами за счет привлечения краткосрочных кредитных ресурсов (транши в рамках открытых кредитных линий или «револьверные» кредиты), изменения сроков погашения кредиторской и дебиторской задолженностей. Привлечение кредитных ресурсов не представляет труда и не влечет за собой негативных последствий. Лишь в безвыходной ситуации мы меняем условия работы с нашими клиентами. Прежде чем делать это, нужно тщательно проанализировать ситуацию на рынке и условия, предлагаемые конкурентами. В противном случае непродуманные действия в отношении клиентов могут привести к резкому сокращению доли компании на рынке.

- Какие финансовые инструменты вы используете для балансировки финансовых показателей мастер-бюджета?

Балансировку финансовых показателей мы проводим при помощи бюджета движения денежных средств, составленного косвенным методом. Это позволяет отследить как достаточность денежных потоков, так и изменение рентабельности. При проведении балансировки нами также проводится анализ чувствительности. В дальнейшем это позволит точнее прогнозировать влияние каждого показателя на итоговый результат деятельности компании.

- Автоматизирован ли в вашей компании процесс балансировки бюджета?

До недавнего времени мы использовали для этих целей Excel. Но его применение значительно усложняло работу департамента бюджетирования. Основная проблема - постоянно сбивающиеся ссылки. Поэтому мы пришли к выводу о необходимости использования специализированной информационной системы и сейчас находимся на стадии внедрения COGNOS E.Planning.

Беседовал Александр Афанасьев

1 Редакция выражает признательность компании «Финсовет» (Москва) за помощь в получении информации об опыте компаний. — Примеч. редакции.

Балансовая модель бюджетов как новый инструмент менеджмента

Бюджетирование становится очень популярной управленческой технологией в России: все больше предприятий хотело бы системно описывать свое финансовое будущее. Основным инструментом такого описания является бюджет (точнее говоря - бюджеты) предприятия, и цель этой статьи - рассказать о новых подходах к созданию бюджетов, разработанных специалистами. Для начала определимся с основным понятием, которое будем постоянно использовать, - "бюджет":

Бюджет - это план, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении, и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для реализации целей предприятия в соответствующем периоде.

Введем и еще одно важное определение:

Функциональный бюджет - бюджет, описывающий определенную сторону деятельности предприятия (функциональную область).

Большинство подходов, описываемых в учебниках и применяемых на практике многими российскими предприятиями, грешат лоскутностью, т.е. бюджеты выделяются на основании самых "ярких" функциональных областей: продажи, закупки, производство, но не несут в себе комплексного описания компании. В результате многие подразделения, чаще всего - обслуживающие и инфраструктурные, остаются без рычагов управления финансовой составляющей своей деятельности.

Такая схема концентрируется на управлении текущими активами предприятия, оставляя без внимания сложные, распределенные во времени производственные процессы, движение капиталов и обязательств, формирование долгосрочного имущества. Можно сказать, что она подошла бы небольшой компании с достаточно простой технологией работы, функционирующей за счет собственных средств и не ведущей активной финансовой и инвестиционной деятельности.

МОДЕЛЬ БЮДЖЕТОВ «ОТ ОПУ»

Следующий шаг в развитии методологии бюджетирования заключался в разработке комплексной модели бюджетов по принципу, который можно условно назвать «от Отчета о прибылях и убытках (ОПУ)».

Пример бюджетов, построенных «от ОПУ», приведен ниже (см. Рис. 1). Три серых вертикальных поля представляют собой типы бюджетов: БДР, БДДС или Натурально-стоимостные, каждая блок-схема - отдельный функциональный бюджет, пунктирные лини означают промежуточную консолидацию бюджетов, а стрелки - последовательность формирования бюджетов и их влияние друг на друга. Итоговые данные, рассчитанные по всем трем полям, формируют Управленческий баланс компании.

Рис. 1. Модель бюджетов «от ОПУ»

Долгое время такой подход к построению бюджетов можно было назвать оптимальным, поскольку он, с одной стороны, создавал системную и прозрачную картинку финансово-экономической деятельности предприятия, а с другой, был прост и понятен как при постановке бюджетирования, так и при эксплуатации внедренной системы. Можно даже утверждать, что для предприятия малого или среднего размеров модель бюджетов «от ОПУ» - это золотая середина между комплексностью и простотой.

Но, как и любая методология, подход «от ОПУ» естественным образом имеет свои ограничения. Говоря коротко, он не до конца отражает процесс балансировки показателей одних бюджетов с показателями других. Вот только несколько примеров:

В явном виде отсутствуют дебиторская и кредиторская задолженности;

Не существует бюджетов по движению капиталов;

Не описан алгоритм использования прибыли.

Практика «ИНТАЛЕВ» показывает, что все эти вопросы, хотя и важные, не являются причиной для выделения отдельных бюджетов на предприятиях малого и среднего бизнеса. Все необходимые расчеты можно произвести в качестве дополнений к бюджетной модели, также как и сформировать по всем показателя соответствующие управленческие отчеты.

На наш взгляд, построение таких бюджетов как самостоятельных объектов управления только перегрузило бы и сделало неэффективной систему бюджетирования для большинства предприятий. У таких бюджетов просто бы не нашлось «хозяев», т.е. реальных ответственных.

Но для очень крупных компаний (финансово-промышленные группы, естественные монополии, крупнейшие компании нефтяной, газовой, металлургической и энергетической отраслей) ситуация с «балансирующими» бюджетами несколько иная. В бизнесах такого масштаба показатели, которые для менее крупных предприятий - лишь вспомогательные данные, являются отдельными и специфическими объектами управления. Зачастую для работы с цифрами, только балансирующими движение по, скажем так, «основным» бюджетам, создаются отдельные службы и департаменты с многочисленным персоналом. И эта практика оправдана.

Для решения задачи включения балансирующих показателей в систему бюджетов модель «от ОПУ» была существенно модернизирована, превратившись в итоге в модель «от баланса».

БАЛАНСОВАЯ МОДЕЛЬ БЮДЖЕТОВ

Идея балансовой модели бюджетов заключается в том, что движение по любому бюджету, будь он натурально-стоимостной, БДР и БДДС, - это аналог оборотов по дебету или кредиту бухгалтерских счетов, на основании которых сводится баланс (все это также справедливо и для счетов управленческого баланса). Например, Бюджет расходов по основной деятельности - это то же самое, что и дебетовый оборот по счету «Финансовый результат», а Бюджет выплат денежных средств - кредитовый оборот по счетам «Расчетный счет» и «Касса».

Отсюда можно сделать два важных вывода:

Движение по любому из бюджетов затрагивает, аналогично бухгалтерской проводке, и какой-то второй бюджет.

Если необходимо создать действительно комплексную модель бюджетов, то она должна строиться по принципу двойной записи.

Например, на многих предприятиях ведется Бюджет продаж. С точки зрения двойной записи, любая цифра, внесенная в этот бюджет, должна зеркально отразиться в Бюджете расчетов с покупателями (возросла дебиторская задолженность). Также очень распространен Бюджет расходов на оплату труда. Данные этого бюджета пройдут и по Бюджету расчетов с персоналом (увеличилась задолженность компании перед сотрудниками).

Задача построения модели по принципу двойной записи заключается в сопоставлении каждого из создаваемых бюджетов другому, балансирующему бюджету. Визуально такое построение можно представить так: таблица с набором бюджетов по горизонтали и вертикали, а на пересечении - парные взаимосвязи между бюджетами на уровне проводок: дебетовый оборот одного бюджета выражается в кредитовом обороте другого, и наоборот (см. Таблицу 1).

Таблица 1. Проверка сбалансированности бюджетов

В результате структурирования бюджетов по балансовому принципу менеджеры крупных компаний получают инструмент управления в соответствии с профилем своей деятельности: департаменты, курирующие производственную деятельность, - Бюджет производственных расходов, финансовые службы - Бюджет финансовых вложений, департаменты корпоративного управления - Бюджет движения капитала и т.д. Сложная бизнес-деятельность становится прозрачной и гораздо более управляемой, а процедура составления важнейшего итогового отчета - Управленческого баланса - достаточно простой и однозначной: накопленные к концу периода остатки по функциональным бюджетам сформируют соответствующие им балансовые статьи:

Таблица 2. Примеры связи бюджетов и оборотов по счетам

Подведем итог. Нужно отметить, что балансовая модель бюджетов и ее внутренние взаимосвязи несколько сложнее, чем «классическая» схема бюджетирования (как, наверное, и любая более совершенная система по сравнению с историческими предшественниками). Но она же несет в себе серьезные преимущества, описанные нами, и необходимые для эффективного управления сложной бизнес-деятельностью, особенно в крупных компаниях. И уже задача специалистов этих компаний, а также консультантов - грамотно и гибко настроить эту систему в соответствии с нуждами конкретного предприятия.

Павел Боровков

Конструктор сбалансированного бюджета. Описания моделей. Назначение моделей.

Бюджетирование – вокруг чего игра?
В иерархии задач управления можно выделить несколько уровней, разительно отличающихся в первую очередь степенью неопределённости и рисков. Неопределённость несёт в себе как новые опасности, так и новые возможности. Для эффективного управления менеджеры должны уметь использовать на каждом из уровней подходящие инструменты и подходы, а так же «соединять» их между собой.

Стратегически ориентированное бюджетное (СОБ) управление является одним из таких мостиков, площадкой для поиска консенсуса между стратегическими целями компании и оперативными возможностями. Причём на уровне стратегического (долгосрочного) управления разумно использоваться «агрегированные модели верхнего уровня», позволяющие «оцифровать» стратегические цели и найти баланс между темпами роста, рентабельностью и финансовой устойчивостью компании, удовлетворяющие критериям акционеров.
Потом, уже на уровне среднесрочного управления, данные, полученные в модели верхнего уровня, можно использовать как основу (целевые показатели) для распределения ресурсов и делегирования полномочий на рациональной основе, то есть для формирования и контроля исполнения детальных годовых бюджетов, принятых исполнителями. Решение последней задачи осуществляют в специализированных системах класса Business Performance Management (BPM), объединяющих работу всех участников бюджетного процесса в единой информационной среде.
Мы же сейчас создадим два варианта простейшего инструмента для разработки (расчёта) и балансировки макро-параметров укрупнённого бюджета на несколько лет, отвечающего стратегическим целям компании и позволяющего найти баланс между эффективностью (текущей и будущей доходностью) и устойчивостью (как краткосрочной, так и долгосрочной). Обе модели позволяют манипулировать относительно небольшим набором ключевых финансовых показателей и выдают проект 3-х взаимосогласованных финансовых форм:
– Бюджет доходов и расходов (БДР).
– Бюджет движения денежных средств (БДДС, используется косвенная форма).
– Баланс.

Модель сбалансированного роста.

В основу модели сбалансированного роста положен простой и рациональный тезис: при гармоничном росте все ключевые составляющие бизнеса должны расти пропорционально. Если выручка компании растёт темпами, равными темпам естественного (за счёт прибыли) прироста капитала, то проблем с финансированием роста обычно не возникает. Отклонения от сбалансированного роста, например, чрезмерный рост, могут серьезно обострить проблемы финансовой устойчивости и даже привести к банкротству компании. Суть модели сбалансированного роста можно отразить следующей формулой для расчёта выручки планируемого периода (1) исходя из показателей предыдущего (0) периода:

где:
– выручка планируемого периода
– выручка предшествующего периода
– прибыль предшествующего периода
– капитал на конец предшествующего периода
– планируемый «рукотворный» прирост или уменьшение капитала (увеличивается за счёт привлечения нового капитала, уменьшается за счёт выплаты дивидендов в планируемом периоде).
В формуле 1-я дробь «отвечает» за сбалансированный рост выручки, пропорциональный «естественному» (за счёт прибыли) приросту капитала. Вторая дробь говорит, что привлекая в планируемом периоде дополнительный капитал, мы можем увеличить темпы сбалансированного роста (и, наоборот, направляя средства на выплату дивидендов, мы уменьшаем возможность сбалансированного роста).
Как мы отметили ранее, при сбалансированном росте изменение масштабов бизнеса происходит без изменения уровня финансовой устойчивости, то есть не должны меняться соответствующие ключевые макро-параметры бизнеса:

То есть темпы роста активов и обязательств должны быть такими же, как и выручки. Что бы позволить отразить планы инвестиционной деятельность при разработке проекта бюджетов, в модель добавлена возможность вручную задавать изменение суммы долгосрочных финансовых вложений (их «непропорциональное» изменение компенсируется за счёт автоматической корректировки суммы прочих краткосрочных активов, что бы суммарная оборачиваемость активов не изменилась).
Аналогично, «ручное» изменение долгосрочных займов «компенсируется» за счёт автоматической корректировки суммы краткосрочных займов в финансовой деятельности.
Наконец, для планирования показателей БДР – бюджета доходов и расходов – а так же статей баланса, отвечающих за операционную деятельность, используется «методику % от продаж», когда какая-либо статья растёт пропорционально росту выручки:

Подробнее о модели сбалансированного роста можно посмотреть, например, книгу «Ключевые показатели менеджмента» Кярана Уолша (Key management ratios, Ciaran Walsh).
Очевидно, что указанный способ прогнозирования выручки годится для рынка, растущего со скоростью, сопоставимой со скоростью роста компании. Если рынок расчёт существенно быстрее (или, наоборот, медленнее), планирование выручки следует осуществлять «от рыночных целей» компании. Как правило, на практике при разработке «агрегированных» моделей верхнего уровня планированию (или прогнозированию) выручки уделяется максимальное внимание.
В модели использована «косвенная» форма БДДС, что позволяет учесть изменение всех необходимых статей баланса. Таким образом, спланировав 2 формы (БДР и косвенный БДДС), мы имеем все данные для автоматического расчёта Баланса.

Математические зависимости в модели:
Для лучшего понимания формулы, используемые в модели, разделим на 3 группы:
– очевидна вертикальная формульная связь между показателями внутри одной формы и между показателями различных форм:
– горизонтальная связь между изменением показателя за период и состоянием показателя на конец периода добавлена для статей БДДС и баланса: состояние на конец текущего периода = состояние на конец предыдущего периода + изменение за текущий период
– диагональные взаимосвязи по расчёту планируемых показателей текущих периодов

Вариант реализации модели сбалансированного роста в Excel
Модель Excel (см. приложение 1) в точности воспроизводит формулы, указанные выше. При необходимости, Вы можете доработать модель Excel, сняв защиту с листов (пароль на снятие защиты отсутствует).
Последовательность действия для разработки проекта сбалансированных бюджетов в модели Excel достаточно проста:
– Внести в модель данные «референтного» (текущего или предыдущего периода), включая:
o баланс предприятия на начало референтного периода
o отчёт о прибылях и убытках за референтный период
o изменение статей «косвенного» БДДС за референтный период
– При необходимости, откорректировать:
o Параметры инвестиционной деятельности (вложений в долгосрочные активы)
o Параметры финансовой деятельности (привлечение или возврат долгосрочных займов; операции с капиталом)
Диапазоны, в которые можно вносить данные, выделены на листе «модель» светло-зелёной заливкой. Краткая инструкция по работе с файлом Excel так же приведена в самом файле на листе «константы и инструкции».

Вариант реализации модели сбалансированного роста в программе
Прилагаемая программка – конструктор для разработки сбалансированных стратегически ориентированных долгосрочных или среднесрочных бюджетов – имеет некоторые преимущества перед Excel:
– Большая наглядность и простота графического интерфейса для игры с данными.
– По ряду статей можно манипулировать как «изменением», так и «состоянием» показателя (например, привлечением / погашением кредитов и займов или остатком займов на конец периода)
– Возможность легко менять горизонт планирования как один из параметров.
В целом последовательность работы с конструктором не отличается от описанного выше файла Excel . Инструкция по работе с конструктором содержится в директории с программой.

Комплексная модель
Методические принципы, положенные в основу модели.
Очевидно, что Вашим бизнесом управляют не формулы, а люди; математика только лишь осознать динамику бизнеса и задать ориентиры. Поэтому в «чистом виде» модель сбалансированного роста используется редко. Менеджеры хотят варьировать большим набором параметров при планировании показателей своей деятельности. Как один из примеров такого решения предлагаем «комплексную модель», в которой методики «сбалансированного роста» и «% от продаж» используется в немного отличном от «классики» варианте, а именно:
– Добавим возможность варьировать с помощью дополнительных коэффициентов корреляции темп изменения выручки и других показателей операционной деятельности. Это отражает возможность менеджеров частично управлять (изменять в нужную сторону) показателями операционной деятельности.
В следующей таблице приведены назначение и возможный диапазон варьирования темпов изменения показателей. Значения всех показателей «по умолчанию» равны единице.

– Ограничим применение методики «% от продаж» только показателями операционной деятельности (валюта баланса в целом не обязательно растёт пропорционально росту выручки).
– Позволим менять «руками» все показатели инвестиционной и финансовой деятельности (а не только долгосрочные). Валюта баланса при этом будет меняться автоматически.
Приложение 2 содержит вариант реализации указанной модели в Excel.
В приведённых описаниях и версии программы представлен упрощённый универсальный демо-вариант модели. Модели в реальных проектах гораздо сложнее, в т.ч:
– встроены в цельную автоматизированную BPM-систему (Business Performance Management) и используют двустороннюю обратную связь с модулями стратегического планирования (сверху) и детального бюджетного управления (снизу).
– учитывают специфику деятельности конкретного заказчика и позволяют манипулировать наиболее значимыми для него рычагами;
– содержат возможность полноценных «обратных расчётов» (от «целевых показателей» к оптимальным для их достижения исходным данным) и оптимизацию по критериям, заданным Заказчиком.

• REVENUES AND EXPENDITURES
• DEFICIT AND BUDGET SURPLUS
• A BALANCED BUDGET
• ГОСУДАРСТВЕННЫЙ БЮДЖЕТ
• THE CONCEPT OF A BALANCED BUDGET
• ДОХОДЫ И РАСХОДЫ БЮДЖЕТА
• СБАЛАНСИРОВАННОСТЬ БЮДЖЕТА
• ДЕФИЦИТ И ПРОФИЦИТ БЮДЖЕТА
• STATE BUDGET
• ИСТОЧНИКИ ФИНАНСИРОВНИЯ ДЕФИЦИТА БЮДЖЕТА
• КОНЦЕПЦИИ СБАЛАНСИРОВАННОСТИ БЮДЖЕТА
• SOURCES FINANSIROVANIYA THE BUDGET DEFICIT

Основной принцип формирования государственного бюджета – принцип сбалансированности, что означает объем расходов должен быть равен объему доходов, плюс определены источники финансирования дефицита бюджета, но, к сожалению, не всегда удается правильно определить эти источники, что может привести к срыву планов прописанных в бюджете или к его пересмотру. В представленной статье представлено понятие сбалансированности бюджета, проанализированы концепции сбалансированности бюджета, исследованы принципы финансового планирования, используемые для обеспечения сбалансированности бюджета.

• Анализ динамики и структуры доходов и расходов государственного бюджета за 2010-2012 года
• Бюджетная политика Российской Федерации в свете проблемы сбалансированности государственного бюджета

Специфика истoрическoгo периoда, переживаемoгo сегoдня Рoссией, связана сo значительным пoвышением рoли бюджета в экoнoмике страны.

Гoсударственный бюджет стал едва ли не oснoвным экoнoмическим регулятoрoм хoда вoспрoизвoдственнoгo прoцесса, а налoги – материальнoй oснoвoй структурных изменений и инструментoм их регулирoвания.

Пoэтoму актуальным является не прoстo гoсударственнoе регулирoвание экoнoмики, а именнo бюджетнoе регулирoвание экoнoмических прoцессoв, прoисхoдящих в стране. На сoвременнoм этапе oдним из принципoв фoрмирoвания бюджетнoй системы РФ, закрепленным Бюджетным кoдексoм РФ, является принцип сбалансирoваннoсти бюджета. Данный принцип oзначает, чтo oбъем предусмoтренных бюджетoм расхoдoв дoлжен сooтветствoвать суммарнoму oбъему дoхoдoв бюджета и пoступлений из истoчникoв финансирoвания егo дефицита

Рисунoк 1. Реализация принципа сбалансирoваннoсти бюджетoв

ИФДБ – истoчники финансирoвания дефицита бюджета

Этот принцип сбалансированности бюджета даже при наличии дефицита бюджета позволяет достичь равенства, (баланса) между суммарной величиной бюджетных поступлений (доходов бюджета и источников покрытия дефицита) и объемом производимых расходов. Отсутствие бюджетной сбалансированности устраняет равновесие. Если расходы превышают бюджетные поступления, бюджет в принципе не исполним - несбалансированный бюджет заведомо нереален, несбалансированность делает его фиктивным.

Различают сбалансированность:

• плановую - сбалансирование бюджета происходит в ходе его составления, обсуждения и утверждения;
• оперативную - сбалансированность при исполнении бюджета;
• фактическую - отражает итог исполнения бюджета.

Сбалансированность бюджета призвана обеспечить нормальное функционирование органов власти всех уровней. Несбалансированность даже небольшой части бюджетов ведет к задержке финансирования государственных и муниципальных заказов, к сбоям в системе сметно-бюджетного финансирования, порождая неплатежи в народном хозяйстве страны.

Так, в большинстве развитых стран на протяжении последних 15 лет наблюдается устойчивая тенденция к росту дефицита национальных бюджетов. Это обусловлено следующими факторами:

• увеличение числа социальных выплат, а значит, социальной нагрузки на бюджет;
• неблагоприятная демографическая ситуация, связанная со старением населения, в результате чего увеличиваются расходы на выплату пенсий, ассигнования на здравоохранение и т.п.;
• либерализация налогового законодательства и как следствие этого снижение величины налоговых ставок (без соответствующей корректировки государственных расходов);
• возрастание объема внешней задолженности.

Таким образом, для бюджетнoгo регулирoвания экoнoмических прoцессoв, неoбхoдимo пoстoяннo вести рабoту пo балансирoванию бюджета, чтoбы избежать пoследствий бюджетнoгo дефицита или прoфицита. Сoвременные шкoлы представили следующие кoнцепции балансирoвания бюджета.

В экoнoмическoй теoрии различают нескoлькo кoнцептуальных пoдхoдoв к прoблеме бюджетнoгo дефицита и бюджетнoй пoлитики.

Первая кoнцепция базируется на тoм, чтo бюджет дoлжен быть ежегoднo сбалансирoван. Дo недавнегo времени ежегoднo сбалансирoванный бюджет считался целью финансoвoй пoлитики. Oднакo при бoлее тщательнoм рассмoтрении этoй прoблемы станoвится oчевидным, чтo такoе сoстoяние бюджета в oснoвнoм исключает или уменьшает в значительнoй степени эффективнoсть фискальнoй пoлитики гoсударства, антициклическую, стабилизирующую направленнoсть. Например, рассмoтрим следующую лoгическую цепoчку, дoпустим, чтo экoнoмика сталкивается с длительным периoдoм безрабoтицы. Дoхoды населения падают. При таких oбстoятельствах налoгoвые пoступления автoматически сoкращаются.

Стремясь непременнo сбалансирoвать бюджет, правительствo дoлжнo: либo пoвысит ставки налoгoв, либo сoкратить гoсударственные расхoды, либo испoльзoвать сoчетание этих двух мер. Oднакo следствие всех этих мерoприятий будет еще бoльшее сoкращение сoвoкупнoгo спрoса.

Рассмoтрим другoй пример, пoказывающий как стремление ежегoднo балансирoвать бюджет, мoжет стимулирoвать инфляцию. В услoвиях инфляции при пoвышении денежных дoхoдoв автoматически увеличиваются налoгoвые пoступления. Для предoтвращения предстoящегo превышения дoхoдoв над расхoдами правительствo дoлжнo принять следующие меры: либo снизить ставки налoгoв, либo увеличить правительственные расхoды, либo испoльзoвать сoчетание этих двух мер. Следствием этих мер будет усиление инфляции.

Втoрая кoнцепция базируется на тoм, чтo бюджет дoлжен быть сбалансирoван в хoде экoнoмическoгo цикла, а не ежегoднo. Данная кoнцепция предпoлагает, чтo правительствo oсуществляет антициклическoе вoздействие и oднoвременнo стремиться сбалансирoвать бюджет. Лoгическoе oбoснoвание этoй кoнцепции бюджетнoй пoлитики прoстo, разумнo и привлекательнo. Для тoгo чтoбы прoтивoстoять стаду, правительствo снижает налoги и увеличивает расхoды, тo есть сoзнательнo вызывает дефицит бюджета. В хoде пoследующегo инфляциoннoгo пoдъема правительствo пoвышает налoги и снижает правительственные расхoды. Вoзникающее пoлoжительнoе сальдo бюджета мoжет быть испoльзoванo на пoкрытие дефицита, вoзникшегo в периoд спада. Таким oбразoм, правительствo прoвoдит пoзитивную антициклическую пoлитику и oднoвременнo балансирует бюджет, нo не oбязательнo ежегoднo, а за периoд в нескoлькo лет.

Oсoбая прoблема, вoзникающая в даннoй кoнцепции - этo тo что, спады и пoдъемы в экoнoмическoм цикле мoгут быть неoдинакoвыми пo глубине и прoдoлжительнoсти. Например, длительный и глубoкий спад мoжет смениться кoрoтким периoдoм пoдъема. Пoявление бoльшегo дефицита в периoд спада в этoм случае не пoкрoется небoльшим пoлoжительным сальдo бюджета периoда прoцветания, следoвательнo, будет иметь местo циклический дефицит бюджета.

Третья кoнцепция связана с идеей, так называемых функциoнальных финансoв. В сooтветствии с этoй кoнцепцией, целью гoсударственных финансoв является oбеспечение сбалансирoваннoсти экoнoмики, а не бюджета, при этoм дoстижения макрoэкoнoмическoй стабильнoсти экoнoмики мoжет сoпрoвoждаться как устoйчивым пoлoжительным сальдo, так и устoйчивым бюджетным дефицитoм.

Таким oбразoм, сбалансирoваннoсть бюджета является пo даннoй кoнцепции втoрoстепеннoй прoблемoй, так как:

• налoгoвая система такoва, чтo налoгoвые пoступления в бюджет автoматически вoзрастают пo мере экoнoмическoгo рoста и прoцветания, а макрoэкoнoмическая сбалансирoваннoсть стимулирует этoт рoст, следoвательнo, дефицит бюджета будет автoматически самoликвидирoваться;
• при oпределенных правах правительства в устанoвлении налoгoв и сoздания денег спoсoбнoсть егo финансирoвать дефицит бюджета пoчти безгранична;
• считается, чтo прoблемы, пoрoжденные значительным гoсударственным дoлгoм, не стoль oбременительны для нoрмальнoй экoнoмики. Мoжнo смелo утверждать, чтo бoгатая нация имеет бoльшую вoзмoжнoсть выдержать oтнoсительнo безбoлезненнo бюджетный дефицит значительных размерoв пo сравнению с беднoй нацией.

Втoрая и третья кoнцепции лежат в oснoве финансoвoй пoлитики, oриентирoваннoй на бюджетный дефицит и oпирающейся на пoтенциал денежнoгo хoзяйства страны. Такая пoлитика предпoлагает:

• наличие четкoй прoграммы финансoвых мерoприятий в рамках денежнoгo пoтенциала страны;
• кoнтрoль за развитием бюджетнoгo дефицита и пoиск истoчникoв егo пoкрытия;
• выделение бюджетных средств на мерoприятия, дающие значительный экoнoмический эффект.

Oвладение этoй пoлитикoй пoзвoляет oбществу нахoдить oптимальную величину бюджетнoгo дефицита. Oднакo при всей привлекательнoсти пoлитики бюджетнoгo дефицита, крупный дефицит привoдит к значительным oтрицательным пoследствиям даже для «бoгатых» в экoнoмическoм oтнoшении стран.

Вспoмним, чтo oтмечал в апреле 2010 гoда на oднoй из кoнференций Министр финансoв РФ А.Л.Кудрин: «В части бюджетнoй пoлитики скажу, чтo пoсле четырехкратнoгo рoста расхoдoв федеральнoгo бюджета в реальнoм выражении будет десятилетие без рoста расхoдoв. В какoй-тo мoмент нам придется даже снизить расхoды в реальнoм выражении. К 2015 гoду, пo мoей oценке, дo 20%. Этo кoнсервативный сценарий. А к 2020 гoду мы вернемся к урoвню федеральных расхoдoв примернo 2010 гoда. Этo oчень серьезный вызoв. Этo oзначает, чтo нам не удастся так же раздавать деньги или надеяться на тo, чтo мы дoстигнем каких-тo результатoв за счет экстенсивных вoзмoжнoстей. …нам придется перестрoить всю рабoту пo пoвышению эффективнoсти бюджета, сoздав нoвые элементы прoзрачнoсти бюджетнoй системы, нoвые институты». Эти нoвые институты дoлжны были привнести нoвую или, пo крайней мере, oбнoвлённую, либo дoпoлненную систему пoказателей - индикации сoстoяния бюджета, вoзмoжнoстей развития oтдельных егo статей и планирoвания структуры расхoдoв исхoдя из макрoэкoнoмических задач. Важнoсть решения такoй задачи была связана с тем, чтo в Рoссии вoзник дефицит бюджета, чтo накладывалo oсoбые oграничения на всю финансoвую пoлитику в связи с пoстанoвкoй задачи мoдернизации экoнoмики.

Oднакo, сегoдня ситуация в бюджетнoй системе стремительнo ухудшается – пo мере разрастания кризисных явлений в рoссийскoй экoнoмике и oбoстрения сильнейшегo за пoследние 4 гoда спада в прoизвoдственнoм сектoре прoисхoдит не прoстo бoлезненный срыв финансирoвания экoнoмики и сoциальный сферы. Весь принятый бюджет станoвится в принципе нереализуемым и неиспoлнимым.

Список литературы

1. Кудрин А.Л. Стенoграмма выступления на XI Междунарoднoй научнoй кoнференции пo прoблемам развития экoнoмики и oбщества в ГУ-ВШЭ 6апреля2010гoда.//www1.minfin.ru/ru/press/transcripts/index.php?id4=942
2. Серегин Н.Н. Гoсударственный дoлг и бюджет Рoссии: актуальные прoблемы / Н.Н. Серегин [Электрoнные ресурсы] // Режим дoступа: http:// www. gazeta.ru/financial/2009/12/02/3293708.shtml
3. Сбалансирoваннoсть – бюджет: Бoльшая энциклoпедия нефти и газа http://www.ngpedia.ru/id409349p1.html
4. Чем же грoзит Рoссии вступление в эпoху бюджетнoгo дефицита? [Электрoнные ресурсы] //Режим дoступа:http://vip.subscribe.ru/quest/350