Hem

Analys av information för beslutsfattande. Informationens inflytande på effektiviteten i ledningens beslutsfattande

Federal Agency for Education

Federal utbildningsbudgetinstitution

högre yrkesutbildning

YUGRA STATE UNIVERSITY

Juridiska fakulteten

Institutionen för ledning

KURSARBETE

om utveckling av ledningsbeslut

på ämnet " Metoder för att inhämta och bearbeta information om situationen för att fatta ett ledningsbeslut.”

Avslutad: elev i grupp 7251 Sidorovich V.V.

Kontrollerade:överlärare Gorbunova S.V.

Khanty-Mansiysk, 2009

INTRODUKTION.............................................................................................................3

Kapitel 1. Innebörden och kärnan av information för ledningens beslutsfattande................................... ............................................................... ............6

1.1. Definition av information ................................................... ........................................6

1.2. Typer av information och sätt att erhålla den.......................................... ......... 7

Kapitel 2. Grundläggande metoder för att erhålla och bearbeta information om situationen för att fatta ett ledningsbeslut................................... ............................................................10

2.1. Informationskällor............................................... ......... ........10

2.2. Användbarheten av information ........................................................... .... ................................12

2.3. Informationsbegränsningar................................................ ...............13

2.4. Ta emot och bearbeta information.......................................................... ...................... .......14

Kapitel 3. Analys av metoder för att inhämta och bearbeta information för att fatta ledningsbeslut (med exemplet med universitetsfakulteten på heltid)......................... ...................................................................... ............................................23

3.1. Analys av forskningsobjektet................................................ ............................23

3.2. Analys av metoder för att inhämta och bearbeta information...................................24

SLUTSATS...................................................................................................28

LISTA ÖVER ANVÄNDA KÄLLOR......................................30

INTRODUKTION

I processen att styra ett produktionssystem uppstår ständigt situationer när chefer på olika nivåer (från förman till minister) ställs inför behovet av att välja ett av flera möjliga handlingsalternativ. Utveckling och beslutsfattande är en nyckelprocedur i en chefs verksamhet, som bestämmer hela det fortsatta förloppet av förvaltningsprocessen, särskilt det slutliga resultatet av ledningsaktiviteter.

Beslutet är en av de kreativa operationerna inom tekniken för ledningsarbete. Å ena sidan, innehållsmässigt, är det en logisk och mental aktivitet som framför allt utförs av ledningspersonal. Å andra sidan är ett beslut en känslomässig och psykologisk handling. Som ingen annan typ av chefsarbete bestäms beslutet av chefens psykofysiologiska personlighetsdrag. Slutligen fungerar beslutet som ett förvaltningsförfarande, därför måste det organiseras noggrant och regleras genom juridiska normer. För att dessa villkor ska kunna implementeras är det nödvändigt att ta processen med att samla in och behandla information på allvar för att kunna fatta ett effektivt förvaltningsbeslut.

I moderna förhållanden av global socioekonomisk utveckling har informationsstöd för förvaltningsprocessen blivit ett särskilt viktigt område, som består av att samla in och bearbeta information som är nödvändig för att fatta välgrundade förvaltningsbeslut. Detta faktum tyder på att ämnet för detta arbete är ganska relevant i vår tid och kräver noggrant övervägande.

Det styrande organet har vanligtvis till uppgift att inhämta information, bearbeta den samt att generera och överföra ny härledd information i form av kontrollåtgärder. Sådan påverkan utförs i operativa och strategiska aspekter och baseras på tidigare erhållna data, vars tillförlitlighet och fullständighet till stor del avgör den framgångsrika lösningen av många ledningsproblem. Det bör noteras att alla beslut som fattas kräver behandling av stora mängder information; En chefs kompetens beror inte så mycket på tidigare erfarenheter som på innehavet av en tillräcklig mängd information om en snabbt föränderlig situation och förmågan att använda den. Framtida ledare måste veta och förstå detta. Inte bara en viss individs eller företags öde beror på detta, utan kanske också Rysslands öde som helhet, dess roll på den internationella arenan. "Informationspotential" spelar en mycket viktig roll, eftersom våra dagar dikterar ett akut behov av att känna sig trygg på fötterna i ett samhälle där informationens betydelse för alla områden i det offentliga livet ständigt ökar.

Riktigheten och effektiviteten av det fattade beslutet bestäms till stor del av kvaliteten på ekonomisk, organisatorisk, social och andra typer av information. Konventionellt kan all typ av information som används när man fattar ett beslut delas in i:

För inkommande och utgående;

Bearbetade och obearbetade;

Text och grafik;

Konstant och variabel;

Regulatoriskt, analytiskt, statistiskt;

Primärt och sekundärt;

Direktiv, distribution, rapportering.

Värdet av den erhållna informationen beror på uppgiftens noggrannhet, eftersom en korrekt ställd uppgift förutbestämmer behovet av specifik information för att fatta ett beslut.

Syftet med detta kursarbete är att avslöja de grundläggande metoderna för att inhämta och bearbeta information om situationen vid ledningsbeslut, samt att överväga hur dessa metoder används i praktiken.

För att uppnå detta mål är det nödvändigt att lösa följande uppgifter:

1). Identifiera betydelsen och essensen av information;

2). Övervägande av huvudtyperna av information och sätt att erhålla den;

4). Identifiera informationskällor och beakta de viktigaste informationsbegränsningarna;

5). Fastställande av metoder för att erhålla och bearbeta information om situationen för att fatta ett ledningsbeslut;

6). Analys av den specifika tillämpningen av dessa metoder i praktiken.

Ämnet för studien är de huvudsakliga metoderna som används för att inhämta och bearbeta information om situationen för att fatta ett ledningsbeslut.

Målet för studien är fakulteten för heltidsutbildning vid universitetet.

De teoretiska och metodologiska grunderna för studien utfördes på grundval av följande litteraturkällor: Afanasyev S.V., Yaroshenko V.N., Smirnov E.A., Vorobiev S.N. Litvak B.G. etc.

Kapitel 1. Innebörden och essensen av information för processen att fatta ledningsbeslut.

1.1. Definition av information

"Information" (från det latinska informatio - förklaring, presentation), ursprungligen - information som överförts av människor muntligt, skriftligt eller på annat sätt (med konventionella signaler, tekniska medel etc.); sedan mitten av 1900-talet, ett allmänt vetenskapligt begrepp som innefattar utbyte av information mellan människor, en person och en automat, en automat och en automat...”

Den mest anmärkningsvärda egenskapen hos information är dess förmåga att orsaka förändring. När människor lär sig något nytt börjar de leva annorlunda och deras behov av informationstjänster förändras. En oumbärlig förutsättning för att överleva i marknadsförhållandena och bibehålla konkurrenskraften är anpassning till förändrade behov. I praktiken är informationens värde direkt proportionell mot den roll den spelar i beslutsfattandet och vad som står på spel i det beslutet. Värdet av information bestäms av hur du använder den. I och för sig kostar det inte mycket.

Information utformad för att stödja beslutsfattande ger ett betydande bidrag till beslutet. Det blir en produktionsfaktor och skapar liksom arbete, material och kapital rikedom. I denna funktion är information ett inslag av konkurrenskraft, lika viktig som ledarskicklighet.

Information består av alla objektiva fakta och alla antaganden som påverkar beslutsfattarens uppfattning om karaktären och graden av osäkerhet som är förknippad med ett givet problem eller en given möjlighet. Allt som har potential att minska osäkerheten, oavsett om det är fakta, uppskattningar, prognoser, allmän kommunikation eller rykten, bör betraktas som information.

1.2. Typer av information och sätt att få den

Det finns en mängd olika typer av information som används av chefer: fakta, uppskattningar, prognoser, generaliserade kopplingar, rykten.

Ett faktum är en händelse eller ett tillstånd som observeras direkt (den enklaste typen av information).

Uppskattningar skiljer sig från fakta genom att de baseras mer på slutsatser och (eller) statistiska tekniker än på direkt observation och beräkning. En sådan bedömning kan skilja sig från verkligheten på två sätt. Eftersom det är baserat på ett urval, påverkas det av samplingsfel; dessutom påverkas den också av mätfel, eftersom den inte är baserad på direkt observation. Konsekvenserna av båda felen kan minimeras: det första genom att öka urvalsstorleken, det andra genom att använda mer exakta mätmetoder.

Uppskattningar är relaterade till dåtid och nutid, medan prognoser är relaterade till framtiden. De bygger dels på extrapolering av trender, dels på analogi och dels på sunt förnuft.

I praktiken används ofta generaliserade samband som underlag för bedömning och prognos. Till exempel är de etablerade mellan försäljningsvolym och faktorer som nationalinkomst, konsumentförtroende, företagsinvesteringsplan etc.

Ett rykte skiljer sig från ett faktum endast genom att informationskällan är mindre tillförlitlig. Men rykten kan vara den enda tillgängliga källan till vissa typer av information, till exempel konkurrenters planer. Således upptar rykten en viss plats i alla företags informationssystem.

Trots att "processen för informationsanalys" snarare är en teknisk term, är 90% av dess innehåll relaterat till mänsklig aktivitet.

Att förstå behoven i hjärtat av varje informationsanalysuppgift är nära relaterat till att förstå företagets verksamhet. Att samla in data från lämpliga källor kräver expertis inom datainsamling, oavsett hur mycket den slutliga datainsamlingsprocessen kan automatiseras. Fördjupade kunskaper om affärsprocesser och konsultkunskaper krävs för att omvandla insamlad data till analytiska insikter och effektivt tillämpa dem i praktiken.

Informationsanalysprocessen är ett cykliskt flöde av händelser som börjar med en analys av behoven inom det aktuella området. Detta följs av att samla in information från sekundära och/eller primära källor, analysera den och förbereda en rapport för de beslutsfattare som ska använda den, ge feedback och förbereda förslag.

På internationell nivå kännetecknas processen för informationsanalys enligt följande:

Först identifieras beslutssteg i viktiga affärsprocesser och jämförs med standardslutresultat av informationsanalys.
Informationsanalysprocessen börjar med en internationell behovsbedömning, det vill säga identifiera framtida beslutsbehov och testa dem.
Informationsinsamlingsstadiet är automatiserat, vilket gör att du kan allokera tid och resurser för den primära analysen av information och följaktligen öka värdet av befintlig sekundär information.
En betydande mängd tid och resurser läggs på informationsanalys, slutsatser och tolkning.
Den resulterande analytiska informationen uppmärksammas av varje beslutsfattare på individuell basis, och processen för dess vidare användning övervakas.
Medlemmar i gruppen som analyserar information har en tankeställare om ständiga förbättringar.

Inledning: Informationsanalyscykel

Termen "informationsanalysprocess" hänvisar till en kontinuerlig, iterativ process som börjar med att identifiera beslutsfattarnas informationsbehov och slutar med att tillhandahålla mängden information som uppfyller dessa behov. I detta avseende är det nödvändigt att omedelbart skilja mellan mängden information och processen för att analysera information. Att fastställa omfattningen av information syftar till att identifiera mål och behov av informationsresurser för hela informationsanalysprogrammet, medan processen för informationsanalys börjar med att identifiera behoven av ett, även om det är obetydligt, slutresultat av sådan analys.

Processen att analysera information bör alltid vara knuten till befintliga processer i företaget, det vill säga strategisk planering, försäljning, marknadsföring eller produktproduktionsledning, inom vilka denna information kommer att användas. I praktiken bör användningen av den information som erhålls vid utgången antingen vara direkt relaterad till beslutsfattande situationer, eller så bör sådan information bidra till att öka organisationens medvetenhet inom de områden av operativ verksamhet som är relaterade till olika affärsprocesser. .

I fig. Figur 1 visar stadierna i den cykliska processen för informationsanalys (se nedan för mer information). I sin tur visar den högra sidan av diagrammet de specifika resultaten av informationsanalysprocessen, när beslut fattas på grundval av allmän marknadsundersökning, och resultaten av informationsanalysprocessen direkt relaterade till olika affärsprocesser och projekt.

Klicka på bilden för att förstora den

Informationsanalyscykeln består av sex steg. Deras detaljerade beskrivning ges nedan.

1. Behovsanalys

En grundlig behovsbedömning låter dig bestämma målen och omfattningen av informationsanalysuppgiften. Även om de som löser ett sådant problem kommer att samla in information för eget bruk, är det vettigt att tydligt identifiera nyckelriktningarna för att lösa detta problem för att koncentrera resurserna till de mest lämpliga områdena. Men i de allra flesta fall är de som bedriver forskning inte slutanvändarna av dess resultat. Därför måste de ha full förståelse för vad slutresultaten kommer att användas till, för att undvika att samla in och analysera data som i slutändan kanske inte är relevant för användarna. För behovsanalysskedet har olika mallar och enkäter tagits fram som sätter en hög kvalitetsnivå i inledningsskedet av att lösa problemet.

Det viktigaste är dock att organisationens informationsanalysbehov måste förstås fullt ut och omvandlas från externt till internt för att informationsanalysprogrammet ska ha något värde. Enbart mallar och frågeformulär kan inte uppnå detta mål. De kan naturligtvis vara användbara, men det har funnits tillfällen då en utmärkt behovsanalys helt enkelt har baserats på ett informellt samtal med företagsledare. Detta kräver i sin tur att underrättelseteamet har en konsultinställning, eller åtminstone förmågan att förhandla produktivt med beslutsfattare.

2. Täckning av sekundära informationskällor

Som en del av informationsanalyscykeln lyfter vi separat insamlingen av information från sekundära och primära källor. Det finns ett antal anledningar till detta. För det första är det billigare att samla in information från allmänt tillgängliga källor än att gå direkt till primära källor. För det andra är det enklare, givetvis förutsatt att de personer som har till uppgift att utföra denna uppgift har tillräcklig erfarenhet av att studera tillgängliga sekundära källor. Faktum är att informationskällahantering och tillhörande kostnadsoptimering är ett separat expertområde i sig. För det tredje, att nå ut till sekundära informationskällor innan intervjuundersökningar genomförs kommer att ge dem som bedriver sådan forskning värdefull bakgrundsinformation av allmän karaktär som kan verifieras och användas som svar på information från intervjupersoner. Dessutom, om det under studiet av sekundära källor är möjligt att få svar på vissa frågor, kommer detta att minska kostnaderna för den primära källforskningsfasen och ibland till och med eliminera behovet av dem.

3. Primär källforskning

Oavsett hur stor mängden allmänt tillgänglig information är idag, kan inte all information nås genom att studera sekundära källor. Efter att ha granskat sekundära källor kan luckor i forskningen fyllas genom att intervjua experter som är kunniga om forskningsämnet. Detta steg kan vara relativt dyrt jämfört med studiet av sekundära källor, vilket naturligtvis beror på omfattningen av den aktuella uppgiften, såväl som på vilka resurser som är involverade: företag involverar ofta tredje part för att delta i primärkällsforskning.

4. Analys

Efter att ha samlat in information från olika källor är det nödvändigt att förstå vad exakt som behövs för en initial behovsanalys i enlighet med uppgiften. Återigen, beroende på omfattningen av den aktuella uppgiften, kan detta forskningsstadium vara ganska dyrt, eftersom det inkluderar åtminstone tidsutgifter för interna, och ibland externa, resurser och, möjligen, ytterligare verifiering av analysresultatens korrekthet genom ytterligare intervju.

5. Leverans av resultat

Formatet för att presentera resultat efter avslutad uppgift att analysera information är av ingen liten betydelse för slutanvändarna. Vanligtvis har beslutsfattare inte tid att söka efter viktiga insikter från den stora mängd data de får. Huvudinnehållet måste översättas till ett lättsmält format med tanke på deras krav. Samtidigt bör ytterligare bakgrundsdata vara lättillgänglig för den som blir intresserad och vill gräva djupare. Dessa grundläggande regler gäller oavsett i vilket format informationen presenteras, oavsett om det är databasprogramvara, ett nyhetsbrev, en PowerPoint-presentation, ett möte ansikte mot ansikte eller ett seminarium. Dessutom finns det ytterligare en anledning till varför vi separerade informationsleveransfasen från slutanvändningen och fick feedback och förslag på den analytiska informationen som tillhandahålls. Ibland kommer beslut att fattas i samma ordning som analytisk information kommer att tillhandahållas. Men oftare än inte kommer grundläggande referensmaterial att tillhandahållas innan den faktiska beslutssituationen uppstår, så formatet, kanalen och sättet som informationen presenteras på påverkar hur den tas emot.

6. Användning och tillhandahållande av kommentarer/kommentarer

Användningsfasen fungerar som ett lackmustest för att bedöma hur framgångsrik informationsanalysuppgiften är. Det låter dig förstå om de erhållna resultaten uppfyller de behov som identifierades i början av informationsanalysprocessen. Oavsett om alla inledande frågor har besvarats, uppstår under användningsfasen typiskt sett nya frågor och behov av ny behovsanalys, särskilt om behovet av informationsanalys pågår. Dessutom, som ett resultat av de gemensamma ansträngningarna att skapa informationsmaterial mellan slutanvändare och informationsanalytiker, när det når användningsstadiet, kan det vara så att slutanvändarna av sådan information redan har bidragit till det förväntade slutresultatet. Däremot kan de som i första hand varit inblandade i analysen vara aktivt delaktiga i processen att dra slutsatser och tolka de resultat utifrån vilka slutliga beslut kommer att fattas. Helst kan genomtänkta observationer och kommentarer under användningsfasen redan användas som underlag för en behovsbedömning inför nästa informationsanalysuppgift. Därmed är cykeln för informationsanalysprocessen avslutad.

Komma igång: Utveckla en informationsanalysprocess

Fastställande av beslutsstadier i affärsprocesser som kräver analytisk marknadsundersökning

Termen "beslutsanalys" har blivit allt mer populär eftersom företag med befintliga analysprogram har börjat överväga alternativ för att bättre integrera dessa program i sina beslutsprocesser. Hur abstrakta eller konkreta åtgärder kommer att vara för att "förbättra kopplingen mellan slutresultaten av informationsanalys och affärsprocesser" kommer till stor del att bero på om dessa affärsprocesser har definierats formellt, och även på om gruppen har i informationsanalys, förståelse för det specifika informationsbehov i samband med beslutsfaserna i dessa processer.

Som vi nämnde i kapitel 1 är de metoder och tekniker som diskuteras i denna bok bäst lämpade för företag som redan har strukturerade affärsprocesser, såsom strategiutveckling. Företag vars styrning är mindre strukturerad kan behöva vara något kreativa när det gäller att använda internationella marknadsanalysmetoder för att passa deras befintliga styrningsarrangemang. De grundläggande principerna vi tar upp här kommer dock att gälla för alla företag.

Bedöma behov av informationsanalys: Varför är det så viktigt?

Med tanke på att förståelsen av nyckelkraven för informationsanalys i början av processen har större inverkan på kvaliteten på slutresultaten än något annat steg i processen, är det slående att för lite uppmärksamhet ofta ägnas åt behovsbedömningsfasen. Trots potentialen för resursbegränsningar i andra faser av informationsanalysprocessen, skulle noggrann uppmärksamhet på enbart behovsbedömning i många fall avsevärt öka värdet och användbarheten av slutresultaten av processen, och därmed motivera investeringen av tid och resurser i informationen. analysuppgift. Nedan tittar vi på specifika sätt att förbättra kvaliteten på din behovsbedömning.

Det antas ofta automatiskt att ledningen vet vilken information företaget behöver. Men i verkligheten har ledande befattningshavare vanligtvis en förståelse för endast en del av deras organisations informationsbehov och kanske inte ens då har den bästa positionen för att avgöra exakt vilken information som behövs, än mindre var den behövs.

Som ett resultat upprepas en situation ständigt när det, för att utföra informationsanalysuppgifter, varken finns en tydligt formulerad uppfattning om problemet eller dess affärssammanhang. De som är mest bekanta med informationskällor och analysmetoder slösar tid på att bearbeta till synes slumpartade data och är blinda för helheten och de tillvägagångssätt som gör störst skillnad för företaget. Föga överraskande blir resultatet att beslutsfattare får mycket mer information än de behöver, vilket är kontraproduktivt eftersom de snart börjar ignorera inte bara värdelös information, utan också viktig information. De behöver inte mer information, utan bättre och mer korrekt information.

Samtidigt kan beslutsfattare ha orealistiska förväntningar på informationens tillgänglighet och riktighet eftersom de inte rådfrågade experter inom området informationsanalys innan de satte problemet. Därför bör informationsanalytiker och beslutsfattare vara i ständig kontakt med varandra och arbeta tillsammans för att säkerställa att båda parter har samma förståelse för prioriterade informationsbehov. Förmågan att hantera denna process kommer att kräva ett antal färdigheter från analytiker som arbetar i denna riktning:

Analytikern måste förstå hur man identifierar och definierar beslutsfattarnas informationsbehov.
Analytikern måste utveckla effektiv kommunikation, intervjuer och presentationsförmåga.
Idealiskt bör analytikern förstå psykologiska personlighetstyper för att ta hänsyn till beslutsfattares olika inriktningar.
Analytikern ska ha kunskap om organisationsstruktur, kultur och miljö samt de nyckelpersoner som intervjuas.
Analytikern måste förbli objektiv.

Arbeta inom informationsanalyscykeln och eliminera flaskhalsar i processen

I inledningsskedet av genomförandet av ett informationsanalysprogram är målgruppen för aktiviteterna vanligtvis begränsad, liksom de slutliga resultaten som programmet ger. På liknande sätt uppstår ofta olika svårigheter (så kallade "flaskhalsar") vid bearbetning av slutresultaten: även enkel insamling av olika data från sekundära och primära källor kan kräva kunskap och erfarenhet som företaget inte har, och efter att ha slutfört insamlingen av information kan det vara tidskrävande och det finns inte tillräckliga resurser för att göra en detaljerad analys av den insamlade datan, än mindre ta fram informativa och väl genomarbetade presentationer som kan användas av beslutsfattare. Dessutom, i de inledande stadierna av att utveckla ett informationsanalysprogram, har nästan inget företag speciella verktyg för att lagra och distribuera resultaten av en sådan analys. Vanligtvis görs resultaten i slutändan tillgängliga för målgrupper i form av vanliga e-postbilagor.

Komplexiteten i att utföra en analytisk uppgift inom informationsanalyscykeln kan beskrivas med hjälp av, det vill säga det är nödvändigt att slutföra uppgiften och producera resultatet under tre huvudbegränsningar: budget, deadlines och arbetets omfattning. I många fall konkurrerar dessa tre begränsningar med varandra: i en standarduppgift för informationsanalys kommer en ökning av mängden arbete att kräva en ökning av tid och budget; en stram tidsplan kommer sannolikt att innebära en ökning av budgeten och samtidigt en minskning av arbetsomfattningen, och en begränsad budget kommer med största sannolikhet att innebära både en begränsning av arbetsomfattningen och en minskning av tidsramen för projektet .

Förekomsten av flaskhalsar i informationsanalysprocessen leder vanligtvis till betydande friktion i slutförandet av forskningsuppgiften inom informationsanalyscykeln under de inledande stadierna av att utveckla ett program för sådan analys. Eftersom resurserna är begränsade bör de mest kritiska flaskhalsarna åtgärdas först. Är underrättelseteamet tillräckligt utrustat för att utföra det? Är ytterligare utbildning nödvändig? Eller är problemet snarare att analytiker saknar värdefull information att arbeta med – med andra ord är den mest kritiska flaskhalsen informationsinsamling? Eller kanske informationsanalysgruppen helt enkelt inte har tillräckligt med tid, det vill säga gruppen kan inte svara på brådskande förfrågningar i tid?

Det finns två sätt att förbättra effektiviteten i att utföra en analytisk uppgift inom informationsanalyscykeln. Cykelns "genomströmning" är den grundlighet med vilken underrättelseteamet kan hantera analytiska uppgifter i varje skede och den hastighet med vilken frågan besvaras. I fig. Figur 2 visar skillnaden mellan dessa tillvägagångssätt och generellt sett skillnaden mellan strategiska analysuppgifter och forskningsförfrågningar som kräver ett snabbt svar.

Även om båda tillvägagångssätten innebär att man tar den analytiska uppgiften genom alla stadier av informationsanalyscykeln, kommer informationsanalysteamet med uppgift att snabbt genomföra forskning arbeta med att studera sekundära och primära källor parallellt (ibland kan ett telefonsamtal till en expert ge de nödvändiga svaren på frågorna som ställs i forskningsbegäran). Dessutom kombineras i många fall analys och presentation av information, till exempel i en sammanfattning som analytikern lämnar vidare till chefen som efterfrågat informationen.

Intelligenscykelns produktivitet kan förbättras genom att lägga till antingen interna (hyrda) eller externa (förvärvade) resurser där de behövs, vilket resulterar i bättre resultat och ökad förmåga att betjäna fler och fler användargrupper inom organisationen.

Samma princip gäller för att säkerställa snabbhet i genomförandet av en sekvens av operationer, det vill säga det som spelar roll är hur snabbt en angelägen forskningsuppgift rör sig genom cykelns olika skeden. Traditionellt har företag främst fokuserat på att säkerställa stabil kapacitet genom långsiktig resursplanering och personalutbildning. Men med utvecklingen av ett så specialiserat område som informationsanalys, och den ökande tillgången på globala professionella resurser som lockas utifrån, blir tillfälliga system som implementeras i varje specifikt fall och ger den nödvändiga flexibiliteten alltmer utbredda.

I fig. Figur 3 visar de två typerna av utdata från informationsanalyscykeln, det vill säga strategisk analys och forskning som kräver snabb respons (se diagrammet över utdata från informationsanalys). Trots att uppgifter för att bedriva forskning som kräver snabb respons vanligtvis är förknippade med affärsprocesser, är nivån på deras analys inte särskilt hög på grund av den banala bristen på tid att genomföra en sådan analys. Å andra sidan tenderar strategiska analysuppgifter att involvera en hög nivå av samskapande under analys- och informationsleveransfasen, vilket placerar dem nästan i toppen av triangeln där den erhållna informationen tolkas och tillämpas.

Kontinuerlig utveckling: strävan efter en internationell nivå av informationsanalys

Jämnheten i informationsanalysprocessen kan visuellt representeras i form av en cykelgraf med enhetlig tjocklek (Fig. 2), i den meningen att en mogen informationsanalysprocess inte har "svaga länkar" eller betydande "flaskhalsar" i organisation av operationssekvensen. En sådan enhetlighet kräver lämplig planering av resurser i varje steg, vilket i sin tur uppnås genom att gå igenom cykeln flera gånger, med hänsyn till alla detaljer. Exempelvis kan en initial behovsbedömning successivt förbättras genom att beslutsfattare som drar nytta av arbetet kan uppmärksamma brister och vanliga avvikelser tidigt i marknadsundersökningsuppgiften. Likaså kan samarbete mellan informationsinhämtningsspecialister och analytiker (om de två funktionerna är separata) utvecklas över tiden genom att problem som tidigare förbisetts och togs upp under analysen till informationsinhämtningsspecialisterna i syfte att samla in ytterligare data. Med tiden kommer erfarenheten att avslöja vilka resurser som behövs för vart och ett av dessa steg för att uppnå optimala resultat.

Vilka resultat som i slutändan är "optimala" bestäms av hur nära den resulterande informationen matchar behoven hos beslutsfattare inom affärsprocesser. Och detta för oss återigen tillbaka till den jämna tjockleken av informationsanalyscykeln: processen med internationell informationsanalys börjar inte med en bedömning av behov som sådan, utan med en tydlig definition av var och hur den resulterande informationen kommer att användas. Faktum är att kommunikationen mellan beslutsfattare och informationsanalytiker under hela den internationella analysprocessen måste vara konstant, informativ och dubbelriktad.

Ett sätt att stärka kopplingarna mellan beslutsfattande och marknadsundersökningar är att upprätta servicenivåavtal med nyckelintressenter som betjänas av marknadsinformationsprogrammet. Att komma överens om den erforderliga nivån av marknadsundersökningstjänster med seniora chefer för strategisk planering, försäljning, marknadsföring och FoU kommer att tydligt definiera marknadsundersökningsresultat och aktiviteter för varje intressentgrupp under de kommande 6-12 månaderna, inklusive marknadsundersökningsbudgeten. , de inblandade personerna. , de viktigaste stegen och interaktionerna under hela processen.

Det finns ett antal fördelar med att ingå servicenivåavtal:

Att ta sig tid att sitta ner och diskutera viktiga mål och beslutssteg för dem som är ansvariga för viktiga affärsprocesser = marknadsundersökningsteamet får en bättre förståelse för vad som är viktigt för ledningen samtidigt som de förbättrar personliga relationer.
Minskar risken för oväntad överbelastning på speciella projekt genom att identifiera områden för regelbunden granskning, strategisk analys av information, etc.
Det finns tid för samskapande i processen för informationsanalys: ofta måste möten och seminarier om analytisk marknadsundersökning med deltagande av ständigt upptagna chefer planeras flera månader i förväg.
Tack vare den tydliga målsättningen och utvärderingen av resultat effektiviseras marknadsundersökningsaktiviteterna och analysnivån höjs.
I allmänhet minskar isoleringen av organisationen och den så kallade "matlagningen i sin egen juice" och samarbetet mellan chefer och specialister inom marknadsanalytisk forskning blir mer fruktbart.

De två exemplen i slutet illustrerar hur ett analysteam genom en väletablerad informationsanalysprocess kan svara på de olika kraven för en informationsanalysuppgift beroende på den geografiska region som analyseras i den uppgiften. I den "västerländska världen" ger sekundära källor en mängd tillförlitlig information om nästan alla ämnen. Detta minskar uppgiften för informationsanalytiker att hitta de bästa källorna för kostnadseffektiv insamling av information för efterföljande analys och rapportering.

Å andra sidan, på tillväxtmarknader finns det ofta en brist på tillförlitliga sekundära källor eller bristen på nödvändiga uppgifter på engelska. Därför behöver dataanalytiker snabbt komma åt primära källor och genomföra intervjuer, vanligtvis på landets språk. I denna situation är det viktigt att förlita sig på ett tillräckligt stort antal källor för att bedöma forskningsresultatens validitet innan man går vidare med att analysera dem.

Exempel. Studie av konjunkturcykeln för ett kemisk industriföretag

Ett företag verksamt inom den kemiska industrin krävde en stor mängd information om historiska, nuvarande och framtida konjunkturcykler för flera kemiska produktlinjer på den nordamerikanska marknaden. Denna information var tänkt att användas för att bedöma framtida tillväxt inom vissa områden av kemisk produktion, samt för att planera affärsutveckling utifrån en förståelse för konjunkturcykler i branschen.

Analysen utfördes med statistiska metoder, inklusive regression och visuell analys. Konjunkturcykelanalyser genomfördes både kvantitativt och kvalitativt, med beaktande av branschexperters syn på långsiktig tillväxt. Vid genomförandet av uppgiften användes uteslutande sekundära informationskällor och statistiska metoder, inklusive regression och visuell analys, användes för att genomföra analysen. Resultatet blev en detaljerad analytisk rapport som beskrev konjunkturcyklernas varaktighet och karaktär, samt en bedömning av framtidsutsikter för företagets nyckelproduktlinjer (eten, polyeten, styren, ammoniak och butylgummi).

Exempel. Marknadsbedömning av ammoniumbifluorid och fluorvätesyra i Ryssland och OSS

Ett av världens största kärnkraftscentra ställdes inför uppgiften att studera marknaden för dessa två biprodukter från dess produktion, nämligen ammoniumbifluorid och fluorvätesyra, i Ryssland och OSS. Om kapaciteten på denna marknad är otillräcklig, skulle de behöva investera i byggandet av anläggningar för bortskaffande av dessa produkter.

Studier av sekundära källor genomfördes både på Rysslands och OSS-nivå och på global nivå. På grund av marknadens mycket specialiserade karaktär och den höga inhemska konsumtionen av biprodukter har tyngdpunkten lagts på forskning om primära källor. Som förberedelse för den efterföljande analysen genomfördes 50 djupintervjuer med potentiella kunder, konkurrenter och branschexperter.

Slutrapporten gav en bedömning av marknadsstorleken exklusive inhemsk konsumtion, segmentanalys, importanalys, värdekedjeanalys, analys av ersättningsteknologier och produkter för varje industrisegment, marknadsprognos, prissättningsanalys och slutligen en bedömning av den potentiella marknaden möjligheter i Ryssland och OSS.

Exempel. Effektiv process för att analysera information baserad på bedömning av rådande trender för presentation till chefer i form av rapporter

Ett ledande energi- och petrokemiföretag har framgångsrikt förbättrat sin informationsanalysprocess genom att använda strategisk scenarioanalys för att samla in, analysera och presentera information.

Genom att integrera informationsanalysaktiviteter i viktiga affärsprocesser på planeringsstadiet, var det möjligt att tydligt identifiera de verkliga strategiska behoven i organisationen och kommunicera dem till analysteamet, som följaktligen kunde organisera analysprocessen på ett sådant sätt att fokus låg på strategi och åtgärder. Företagets informationsanalysprocess inleds med en studie av rådande trender och avslutas med tydliga exempel på risksvar med rekommendationer för ledningen.

Nyckeln till att förbättra effektiviteten i underrättelseprogrammet var att framgångsrikt bedöma behov i förhållande till företagets strategiska mål. Samtidigt deltog personer med ansvar för beslutsfattande i processen att analysera information redan i det inledande skedet (diskussioner, möten, seminarier). Detta bidrog till att etablera en tvåvägsdialog och en mer fullständig integrering av informationsanalysprogrammet i andra delar av företagets verksamhet.

Exempel. Ett globalt bioteknikföretag utvecklade en intelligenscykel för att ge aktuella insikter och proaktivt beslutsfattande.

Syftet med underrättelseprogrammet var att ge tidig varnings- och varningsinformation för att möjliggöra implementering av implementerbara och genomförbara strategier på alla marknader där företaget verkar. En informationsanalyscykel infördes som involverade flera intressenter i informationsanalysen (både input och output) samt flera informationskällor.

Individer som var intresserade av informationsanalysen representerade fyra nyckelfunktioner inom företaget (strategiteam, marknadsföring och försäljning, ekonomi, investerarrelationer och direktörer). De mest aktiva aktiviteterna ägde rum under planerings- och genomförandeskedet. Den framgångsrika implementeringen av en underrättelsecykel som sammanförde interna intressenter (för att bedöma behov) och flera informationskällor inom en tydligt definierad analysleveransprocess innebar att det implementerade analysprogrammet hade en viss inverkan på strategiutveckling och proaktivt beslutsfattande.

Det befintliga tillvägagångssättet för att samla in information för att fatta ledningsbeslut, implementerat på många företag inom den kemiska industrin, är "funktionell" till sin natur och förstås därför som en funktion av informationsmiljön. Det finns med andra ord databaser med intern och extern information som funktionella tjänster har samlat in och ibland använder för att fatta beslut. Till exempel, OJSC Cherepovets Azots försäljningsavdelning samlar in information om kontakter med kunder, transaktioner och tjänster; marknadsföringstjänsten förbereder recensioner av marknadstrender och förändringar i konsumenternas smak; tekniska och investeringsavdelningen samlar in information om nya produktionsidéer och förbereder data och beräkningar för investeringsprojekt; produktionsarbetare samlar in information om möjligheterna att uppdatera produktion och förbättra produkter; informationstjänsten förbereder granskningar av ny programvara och informationsutrustning; Human Resources and Welfare övervakar förändringar i personalstyrkan och anställningsmöjligheter.

Vilka är nackdelarna med detta tillvägagångssätt förutom det faktum att i ett företag är strategiskt tänkande begränsat till gränserna för dessa isolerade databaser, som används av vissa grupper av anställda för att ta fram förslag på riktningen för företagets utveckling och utveckla strategier som leder till Framgång. För det första återspeglar dessa databaser ett funktionellt förhållningssätt till företagsverksamhet snarare än en bred ledningsförståelse av verksamheten. För det andra påverkas tolkningen av den insamlade informationen av fördomar och förbud, och begränsas av idémönster om tidigare framgångsfaktorer. För det tredje fortsätter specialister från planering, ekonomiskt stöd, marknadsföring, information och andra tekniska tjänster att agera enbart som mottagare och väktare av information.

I ett företag är alltså all informationsverksamhet inriktad på ensidig och snäv service till organisationens ledning och används sällan för att tillhandahålla information till andra ledningsnivåer för att förbereda övergripande optimala ledningsbeslut. Diagrammet över informationsflöden i OJSC Cherepovets Azot, karakteristiskt för många företag som har gått från en planekonomi till en marknadsekonomi som ett resultat av privatisering, presenteras i fig. 1.

För att organisera modern affärsverksamhet krävs en omorganisation av informationsflöden som säkerställer informationstillräcklighet och tydlighet i det ömsesidiga informationsstödet mellan enskilda avdelningar för att utveckla en optimal affärslösning. Men organisationen av ett sådant informationssystem är endast möjlig på grundval av skapandet av modern förvaltningsredovisning.

System och uppgifter för ekonomistyrning

De uppgifter som löses när man skapar ett system för att förbereda information för beslutsfattande återspeglas i management accounting, vars uppgift är att identifiera, samla in och aggregera redovisningsdata.

Det bör noteras att det finns olika tillvägagångssätt för att definiera begreppet "förvaltningsredovisning". Den ryska termen "Management accounting" går tillbaka till engelskan "Managerial accounting" och dess europeiska analog: "controlling". Dessa två termer är inte likvärdiga och återspeglar två sätt att förstå termen "förvaltningsredovisning". Den första betraktar management accounting som ett system för att samla in och tolka information om kostnader, utgifter och produktionskostnader, vilket är närmare begreppet "controlling", även om det anger att controlling bygger på tre komponenter: det ekonomiska systemet, lednings- och informationssystemet , vilket bekräftas av de historiska stadierna av utvecklingskontroll, under vilka prioriteringarna och inriktningarna för konceptet förändrades. Om det på 70-80-talet betraktades som ett ledningsinformationssystem, så senare - som ett ledningssystem. Andra källor uppmärksammar sådan informations reglerande karaktär och dess betydelse för att erhålla "extern rapportering" av företaget. Det är förresten ingen slump att termen kontrollerande har samma rot som ordet "kontroll", vilket understryker sambandet mellan redovisning och förvaltning. Enkelt uttryckt kan vi anse att detta är ett utökat redovisningssystem i syfte att övervaka ett företags verksamhet.

Det andra tillvägagångssättet bygger på det faktum att huvuduppgiften för all redovisningsverksamhet är att förse företagspersonal med information för att fatta ledningsbeslut, och att det finns en "systemberoende" karaktär av redovisningsverksamhet, d.v.s. oupplöslig koppling mellan redovisningsteknik och förvaltningsteknik för företaget som helhet och/eller dess delar. Med detta tillvägagångssätt inkluderar begreppet "ledningsredovisning" inte bara ett system för att samla in och analysera information om kostnaderna för ett företag, utan också ett budgethanteringssystem (planering) och ett system för att bedöma avdelningarnas prestanda, d.v.s. mer ledningsteknik än redovisningsteknik. Det finns också en snävare tolkning av detta begrepp, där "chefsredovisning" syftar på genereringen av specialrapporter från tillgänglig redovisningsdata för att stödja beslutsfattande. I detta fall är det nödvändigt att förstå att dessa rapporter endast kan erhållas om relevant information finns tillgänglig i redovisningsregistren. Som standard förutsätts att det använda redovisningssystemet (Western) är utformat på ett sådant sätt att sådana rapporter kan erhållas.

I både det första och andra fallet kan det konstateras att i den moderna utvecklingen av västerländska källor för termen "management accounting" flyttas tyngdpunkten alltmer till ordet "managerial", vilket beror på att metodiken och teknik för att organisera redovisning kommer att bestämmas exakt av den ledningsuppgift som företaget står inför. Samtidigt är det bra att komma ihåg att själva redovisningen och analysen av kostnader i syfte att minska och optimera dem är den enklaste och mest självklara formen för att organisera förvaltningen av en kommersiell struktur. Men när man löser detta problem är det inte tillräckligt att bestämma formerna och metoderna för redovisning för att endast styras av kraven på finansiell eller skattemässig optimering av aktiviteter, utan det är också nödvändigt att ta hänsyn till kraven för tekniken för huvudverksamhet, som i regel allvarligt påverkar det slutliga resultatet. I synnerhet tar till exempel standardkrav inte hänsyn till behovet av att registrera tidpunkten för utfärdande av dokument för frisläppande av varor. Samtidigt kan tidsanalys av försäljningsavdelningens aktiviteter minska kostnaderna avsevärt genom att optimera antalet personal med hänsyn till säsongsvariationer, eller öka leveranserna genom att införa skift. Eller, till exempel, förvaltning och operationell analys av "likviditeten" av fordringar och skulder är ett mycket effektivt sätt att öka det totala ekonomiska resultatet. Men för att utföra en sådan analys är det nödvändigt att införa detaljerade redovisningsregister, i synnerhet för att ha "end-to-end" redovisning och analys av borgenärer och gäldenärer.

På grund av behovet av att ändra redovisningsinformation för förvaltningsändamål ersätts således ”regulatorisk eller skattemässig” redovisning helt naturligt av management accounting, som faktiskt alltid har funnits, även i vår affärspraxis, även om den tidigare kallades för ”svart”. Dessutom motsvarade metoden för att använda den exakt metoden för att använda "management accounting"-data: beslut fattades på basis av svarta data, ekonomiska resultat förutspåddes och sedan, baserat på samma beslut och resultat, "white accounting" bildades.

Hierarki av redovisningssystem

Den inhemska litteraturen har ännu inte tillräckligt täckt frågorna om klassificering av förvaltningsredovisningssystem, med undantag för vissa aspekter av ekonomistyrning. Samtidigt är det praktiskt taget omöjligt att skapa ett redovisningssystem på ett företag utan korrekt klassificering av processer och tekniker i enlighet med taxonomin för förvaltningsredovisning, vilket gör det möjligt att utveckla rätt metod för kostnadsredovisning, bestämma resultaten av en avdelnings verksamhet, och slutligen helt enkelt fastställa avdelningens ledningsrapporteringssystem.

I allmänhet presenteras schemat för att generera förvaltningsredovisning i fig. 2. Av figur 2 kan man se att management accounting bygger på tre källor.

Affärsteknologi i allmänhet och en specifik typ av verksamhet i synnerhet.
Företagets redovisningsprincip och redovisningsreglerna för en viss typ av verksamhet.
Regelverk för en viss typ av verksamhet.

På grundval av dem bildas själva förvaltningsredovisningen, som är ett system för att organisera, samla in och aggregera data om en specifik förvaltningsuppgift. Efter att ha slutfört processen för att skapa management accounting bildas ett "externt gränssnitt för management accounting", bestående av tre nära sammankopplade system:

kostnadsredovisning (gränssnitt mot ekonomi);
resultatindikatorer (gränssnitt med regelbunden förvaltning);
ledningsrapporter (gränssnitt mot beslutssystemet).

Om källorna till management accounting ifrågasätts mer sällan, glöms ofta komponentsystemen bort, och reduceras till en enda: kostnadsredovisningssystemet, som i praktiken uppenbarligen inte räcker för några komplexa affärssystem. Det bör noteras att både resultatindikatorer och ledningsrapporter kan vara icke-finansiella till sin natur, vilket återspeglar särdragen i enhetens verksamhet. Ett typiskt exempel på en sådan rapport är till exempel en rapport om varuförflyttning genom ett lager, som är avsedd för att fatta beslut om tidpunkt och storlek för inköp, men som kanske inte innehåller information om priser (data om rekommenderade inköpspriser kan till exempel komma från marknadsavdelningen eller ekonomiska planeringstjänster). Följaktligen kan en indikator på prestandan för lagertjänsten vara en viss koefficient för överensstämmelse för lagernivån med den rekommenderade "optimala nivån". Nästan alla avdelningar har samma typ av ”icke-ekonomiska”, men ändå mycket viktiga och ofta avgörande resultatindikatorer. Dessutom kan det hävdas att principen "inte allt mäts i pengar" också är en av principerna för företagsledning.

I enlighet med ovanstående schema är det möjligt att klassificera förvaltningsredovisning, både efter källor och komponenter, men det är lätt att se att den typ av affärsprocess som förvaltningsredovisningssystemet ska läggas på kan kombinera båda klassificeringssystemen. Det är också uppenbart att beroende på vilken sektor av ekonomin där ett företag verkar, kommer dess krav på typer av redovisning och förvaltning också att vara olika. Till exempel kännetecknas den kemiska industrin av mineralgödselmedel av ett smalt utbud av utgångsmaterial och halvfabrikat som används för att erhålla målkemiska produkter, och data om den kvalitativa sammansättningen är mycket viktig. Metallbearbetningsindustrin kännetecknas tvärtom av ett brett utbud av råvaror och ett större utbud av olika målprodukter. Ett företags organisationsstruktur avgör mycket, i synnerhet om det är ett litet industriföretag, ett handels- eller distributionsföretag. I fig. 3 i form av ett diagram presenterar redovisnings- och ledningskraven beroende på företagets storlek och organisationsmetod.

Insikten om behovet av att hantera och fatta beslut är som bekant den dominerande motivationen och spelar en avgörande roll i beslutet att skapa ett system för att förbereda information.

Enligt vår mening presenteras det mest rationella systemet för att organisera informationsflöden i fig. 4, som visar möjligheten att överföra information inte bara genom det styrande organet, utan även direkt mellan avdelningarna.

Efter att ha byggt och beskrivit affärsprocesser går de vidare till automatisering. Företagets företagsinformationssystem ska ge stöd för kontinuerlig registrering av transaktioner, ackumulering av statistik och bearbetning av den ackumulerade databasen. Med hjälp av hela utbudet av information kommer chefer att kunna utöva operativ kontroll över hur företagets produktdivisioner fungerar, analysera händelser och vid behov förbättra affärsprocesser. Till exempel, om data dyker upp om en överträdelse av ordningen och tidpunkten för produktleverans av företagsdivisioner, skickas en signal till försäljningsavdelningen för att testa logistiksystemet för produktleveranser, granska affärsprocesserna "produktförsäljning (grossisthandel) och ( detaljhandel), identifiera "svaga punkter" och eliminera dem.

Liknande frågor måste ställas när man skapar ett informationssystem vid OJSC Cherepovets Azot, där principen om "fokal datorisering" ursprungligen antogs som grund. På de flesta avdelningar installerades PC, där information samlades och individuellt bearbetades, som överfördes i pappersform till ledningen. Efter ledningsbeslut i de uppkomna frågorna skickades resolutionen i pappersform till andra avdelningar. Nackdelarna med ett sådant system är enligt vår mening utmärkande för många stora och medelstora industriföretag. För att eliminera dem skapades till en början ett litet och sedan utökat lokalt datornätverk, vilket gjorde att viss information som inte krävde ledningens godkännande kunde överföras från enhet till enhet via e-post. Kommunikation med externa informationskällor genomfördes i form av att organisera kollektiv tillgång till Internet.

Nästa steg, som kommer att implementeras inom en snar framtid, är organisationen av en kommunikationskanal med hög bandbredd (2 Mbit/s). Men denna förbättring löser inte helt problemen med förvaltningsredovisning och implementering av moderna förvaltningsmetoder, inklusive när det gäller bearbetning av informationsdata, deras aggregering och presentation i former som är lämpliga för att utveckla förvaltningsbeslut. I det här fallet är det möjligt att delvis utveckla förslag och formulera ledningens huvudmål och mål. För detta ändamål analyserade ett konsultföretag affärsprocesser på företaget, systematiserade de ledningsfunktioner som utförs av ledningsapparaten inom ramen för informationsinsamlings- och bearbetningssystemet () och utvecklade ett koncept för att bygga ett system som är kapabelt att uppfylla de formulerade uppgifterna.

Detta koncept består av två delar: bygga en systemteknisk struktur och bygga en informationslogisk struktur, och dess implementering kommer att leda företaget till en modern nivå av ledning.

Litteratur

Management Accounting. Modernt förhållningssätt. //Elektroniskt nyhetsbrev "ERP i Ryssland". http://www.erp.boom.ru/general/Articles/Articles_2.htm ;

Lyudmila Malysheva. Kontroll på företaget. "Öppna system", 2000, nr 1-2

Karpachev I. Om stilar och klasser (verkligheten och mytologin för datorföretagsledningssystem) (se till exempel på webbplatsen