Благодарим Пресс-службу НПО «Сатурн» за предоставление данного материала.
Философия Бережливого производства (БП) основана на представлении бизнеса как потока создания ценности для потребителя. Результаты деятельности процессов/операций как материальных, так и нематериальных, передаваемые от одного процесса/операции к другому, создают поток ценности. В БП стремятся увеличить скорость потока ценности, обеспечить его непрерывность, равномерность и устранить потери. Идеальной моделью потока создания ценности с точки зрения БП является поток единичных изделий. Выстраивание всех процессов и операций в виде непрерывного потока создания ценности является универсальным способом повышения эффективности деятельности организации.
Для организации потока создания ценности и последующего его совершенствования следует использовать инструменты БП. Базовым инструментом организации потока создания ценности, позволяющим выполнить анализ текущего состояния и описать целевое состояние потока создания ценности, является карта потока создания ценности (КПСЦ).
КПСЦ - это «Схема, изображающая каждый этап материального и информационного потока, необходимых для того, чтобы выполнить заказ потребителя» (ГОСТ Р 56020-2014).
Различают КПСЦ текущего и будущего состояния.
Важно:
КПСЦ должна отражать:
1. Требования заказчика
2. Возможности поставщика
3. Материальные потоки
4. Информационные потоки
5. Запасы: сколько штук и сколько времени.
6. Сведения об этапах/операциях процесса. Например для операций механообработки:
7. Разделение этапов/операций на создающие ценность и не создающие ценность.
8. Расчет эффективности потока создания ценности:
Коэффициент эффективности = Время создания ценности (обработки)/Время производственного цикла.
Время производственного цикла всего процесса можно определить как сумму времени производственных циклов этапов/операций.
Для ситуации, когда запасы по всему процессу значительно превышают потребность заказчика время производственного цикла будет определяться потребностью заказчика. В этом случае:
Время производственного цикла (дней) = Запасы (штук)/Потребность заказчика (штук/день)
9. Первопричины потерь и препятствия, не позволяющие обеспечивать требуемый уровень эффективности потока создания ценности.
КПСЦ текущего состояния. Пример №1 (кликните на изображение для увеличения)
КПСЦ текущего состояния. Пример №2
Цель:
Выявить препятствия не позволяющие обеспечивать требуемый уровень эффективности потока создания ценности.
Действия:
10. Нанести собранную информацию на бумагу.
12. Выполнить анализ собранных данных с целью выявления потерь, препятствий достижения целевой эффективности и возможностей для улучшений. Все выявленные причины нанести на КПСЦ.
Результаты:
Рассмотрим краткие выводы о самых важных принципах Бережливого производства, которые могут помочь начать построение целевой карты потока создания ценности.
Извините, этот материал доступен целиком только участникам Сообщества производственных менеджеров.
Вы можете пройти регистрацию и получить доступ к эксклюзивным аналитическим, методическим и переводным материалам, опубликованным на сайте.
Участие также дает много дополнительных возможностей.
В условиях динамично развивающихся процессов современной экономики, создания все более сложных производств и процедур контроля одним из наиболее актуальных подходов к их усовершенствованию является внедрение методов оптимизации различных потерь. Прежде всего это касается ресурсов предприятий - временных, финансовых, технологических, энергетических и других.
На практике существует определенный потолок, который связан с уровнем технологического и организационного развития системы (организации, предприятия). Понятно, что требовать тотальной автоматизации производства от небольшой мастерской по пошиву одежды нецелесообразно по различным критериям, и прежде всего по экономическим. Однако независимо от размера системы необходимо обеспечить максимальное и оптимальное использование имеющихся ресурсов при минимальных потерях, что справедливо для любых организаций и видов деятельности.
В этом случае и возникает необходимость использования прогрессивных методик управления процессами, которые базируются на теории создания бережливого или "тощего" производства. К ним относят системы 5S и TPM, картирование потока создания ценности и SMED и др.
Бережливое ("тощее") производство является системой специальных подходов к организации деятельности, которая считает своей основной целью ликвидацию различных по своей природе потерь в системе. Механизм довольно прост: все, что не увеличивает ценности для заказчика, должно классифицироваться как лишнее (потери) и быть устранено из системы. Понятно, что краеугольным камнем является понятие "потери", так как их определение будет прямо влиять на эффективность метода. В этом случае обучение картированию потока создания ценностей своих специалистов является весомым преимуществом на рынке предоставления услуг
"Бережливое производство" - это одна из основополагающих концепций производственной логистики. И хотя имеется несколько различных подходов к определению потерь, выделим наиболее универсальные виды:
Одним из наиболее распространенных методов устранения потерь в системе и оптимизации процессов выполнения проектов является картирование потока создания ценностей. Бережливое производство при этом позволяет создать адаптивную систему, которая гибко реагирует на изменения в окружающей среде.
Это совокупность всех действий (операций), которые совершаются над продуктом с целью достижения им необходимого состояния или получения требуемых характеристик. Действия дифференцируются на две группы:
Как видно из представленного рисунка, этапы технологического изменения продукта (синий цвет) добавляют ценность продукту, а этапы вспомогательных операций - подготовительные, транспортировочные, хранение - (розовый цвет) - напротив, скорее уменьшают ценность продукта за счет лишних потерь времени.
Основой методики картирования является разработка специального графического алгоритма, показывающего процесс создания продукции (выполнения проекта) во времени. Данный алгоритм получил название карты потока создания ценности, представляющей собой графическую модель на основе определенного набора символов (знаков, условных обозначений).
Основные достоинства карты:
Формирование картирования потока создания ценности на основе стандартных графов и символов - прямоугольных и треугольных блоков, направленных и ступенчатых стрелок и других фигур. Дает возможность записи этапов исследуемого процесса на едином для всех специалистов языке. При этом рекомендуется дифференцировать символы в зависимости от рассматриваемого потока - материального или информационного.
Механизмы картирования потока создания ценностей в бережливом производстве позволяют выявить все места накопления ненужных элементов.
Картирование потока создания ценности предполагает выполнение ряда несложных шагов, которые позволят быстро создать требуемую модель проекта с заданными параметрами. Например:
Рассмотрим пример создания карты потока в сфере документооборота, присущего деятельности любого учреждения.
Основная задача - выбор оптимального поставщика. Стандартный процесс решения выглядит следующим образом: выбор поставщика (12 дней) - оформление текста договора (3 дня) - согласование в функциональных службах (18 дней) - виза уполномоченного лица (3 дня) - получение печати руководителя (1 день) - получение подписи контрагента (7 дней) - регистрация в инстанциях (3 дня).
Итого получаем необходимое количество времени для получения требуемого договора - 48 дней. Итогом проведенного анализа стало обнаружение наиболее узких мест схемы принятия решений.
Основные изменения после анализа карты:
Основным результатом картирования потока создания ценности стало сокращение времени получения договорной документации в 2 раза, в том числе времени согласования в ведомственных службах.
В последнее время картирование потока создания ценности (VSM, Value Stream Mapping) стало очень распространенным методом оптимизации работы различных организаций. Это обусловлено его простотой и доступностью, минимальными затратами при накапливающемся во времени полезном эффекте. Имеется много примеров успешной реализации этой базовой методики производственной логистики: предприятия корпорации "Ростех", "Трансмашхолдинга", ОАО "РЖД" и др. В последнее время на федеральном уровне проводится создание системы бережливого производства в медицинских учреждениях. В частности, предлагается проведение картирования потока создания ценности в поликлиниках.
Как видно, весь потенциал рассмотренного метода только начинает раскрываться.
Поток создания ценности изображается как сквозной набор операций добавления стоимости, которые создают общий результат для клиента, заинтересованного лица или конечного пользователя. В терминах моделирования эти действия по добавлению стоимости представлены этапами создания потока, каждый из которых создает и добавляет дополнительные элементы.
Этот метод является компонентом бизнес-экосистемы и описывает, как заинтересованная сторона получает стоимость товара. В отличие от многих предыдущих попыток описать ценность заинтересованных сторон, потоки воспринимают перспективу инициирующего заинтересованного лица, а не внутреннюю цепочку возникновения стоимости или процесса. Исходя из этого потоки создания ценности могут быть перекрестно сопоставлены, чтобы составить картину того, что и как организация должна делать, чтобы получить определенную ценность продукта.
Схемы, которым посвящена статья, представляют собой сквозные представления о том, как достигается стоимость для внешней или внутренней стороны процесса. Поток процесса создания ценностей начинается с определения ценностного предложения, предоставленного заинтересованным сторонам. Заинтересованные стороны в потоке могут принимать две формы:
Кроме того, этот процесс состоит из этапов, которые представляют собой элементы итеративной цены, которые начисляются для доставки значения во всем потоке, в конечном итоге формируя предложение.
Построение потока создания ценности часто включает в себя перекрестное сопоставление с заинтересованными сторонами и возможностями. Эти перекрестные сопоставления позволяют практикующим лучше идентифицировать людей и организации, которым (или из которых) предоставляется стоимость. Например, возможности включения, связанные с каждым этапом потока, дают результаты, которые в совокупности способствуют созданию элемента ценности на этом этапе.
Кроме того, многие практические работники ставят знак равенства между потоками создания ценности и бизнес-возможностями. Это облегчает понимание отдельными организациями того, что делает вся компания.
Существует множество неправильных представлений об определении потока создания ценности. Их можно разбить на 3 типа.
Эта концепция особенно важна для гибких методологий, которые часто направлены на то, чтобы максимально сосредоточиться на ценности клиента или бизнеса. Конкретные формы гибких методологий, таких как Scaled Agile Framework, включают поток создания ценности как способ отображения базового представления о бизнесе. Такой подход поощряет общий уровень понимания, позволяющий взаимодействовать с несколькими дисциплинами, создавая более последовательное и упрощенное представление об организации.
Создание карты потоков - это метод бережливого управления для анализа текущего и будущего состояния серии событий, которые напрямую связаны с продуктом или услугой с самого начала и до того момента, когда они доходят до клиента. Поток сосредоточен на областях фирмы, которые добавляют ценность продукту или услуге, тогда как цепочки создания стоимости относятся ко всем видам деятельности внутри компании. В Toyota этот метод известен как картографирование материалов и информации.
Цель состоит в том, чтобы идентифицировать и уменьшать «отходы» в потоках создания ценности, тем самым повышая эффективность данного потока данных. Удаление отходов предназначено для повышения производительности за счет создания более компактных операций, которые, в свою очередь, облегчают выявление проблем расходов и качества.
Практический эффект от методик бережливого производства, включая проектирования потока создания ценности и его картирование, очень высок, что позволяет этим технологиям пользоваться огромной популярностью во всем мире. Хотя эти методики зачастую связаны с производством, они также используются в логистике, цепочке поставок, отраслях, связанных с услугами, здравоохранении, разработке программного обеспечения, пищевой промышленности, а также в организации административных и офисных процессов.
За примером потока создания ценностей долго ходить не придется, стоит лишь внимательно рассмотреть иллюстрации к этой статье. Стандартная форма потока предполагает, что этапы добавления ценности будут сделаны по центру карты, а этапы с отсутствующей стоимостью будут представлены вертикальными линиями под прямым углом к центру. Таким образом деятельность становится легко разделенной на поток ценности, который является фокусом одного типа внимания, а также этапы «отходов», на которые стоит обращать внимание отдельно. Мысль здесь состоит в том, что шаги, не связанные с добавлением стоимости, часто подготавливают или убирают до этапа ее добавления и связывают их с человеком или машиной/рабочей станцией, которая выполняет этот шаг добавления ценности. Поэтому каждая вертикальная линия является «историей» человека или рабочей станции, тогда как горизонтальная линия представляет «историю» создаваемого продукта.
Сопоставление потока ценности является признанным методом, используемым в рамках методологий Six Sigma.
Бережливое производство, часто называемое Lean, является систематическим методом минимизации расходов в производственной системе без ущерба для производительности. Оно также учитывает расходы, создаваемые из-за неравномерности рабочих нагрузок. Если работать с точки зрения клиента, который потребляет продукт или услугу, «ценность» - это какое-либо действие или процесс, за которые клиент готов заплатить.
Бережливое производство позволяет увидеть то, что добавляет ценность, уменьшая все остальное, что ее не добавляет. Эта философия управления получена в основном из производственной системы Toyota (TPS) и идентифицирована как бережливое производство только в 1990-х годах. TPS известна тем, что сосредоточена на сокращении первоначальных расходов Toyota для улучшения общей потребительской ценности, но есть разные перспективы в отношении того, как это достигается наилучшим образом. Устойчивый рост Toyota, проделавшей путь от небольшой компании до крупнейшего в мире автопроизводителя, сосредоточил внимание на том, каким именно способом она добилась такого успеха. Ответ прост и лаконичен: благодаря анализу потока создания ценности и другим методикам бережливого производства.
(Value Stream Mapping) — это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.
Картирование (VSM) – визуализированное описание в определённой форме потока (материального, информационного) создания ценности бизнес-процесса. Картирование производится в условиях «как есть», «как должно быть» и «как будет».
При помощи инструмента VSM создаётся карта потока создания ценности, которая позволит чётко определить время создания ценности и потери, существующие в потоке создания ценности.
Карта потока создания – это , с помощью которого можно отобразить материальные и информационные потоки в ходе создания ценности. Временем создания ценности принято считать время выполнения работ, которые преобразуют продукт так, чтобы потребители были готовы платить за него. Поток создания ценности - все действия (добавляющие и не добавляющие ценность), нужные, чтобы произвести продукт.
Всем известно, что нужды потребителя непрерывно растут, а значит, и процесс улучшений тоже непрерывен, так как он направлен на трансформацию нужд потребителя в конкретную продукцию.
Карта потока ценности в обязательном порядке должна составляться от конца производства до начальной его стадии. При этом такой путь может захватывать не только первый производственный этап, но и разработку продукции, закупку необходимых материалов. На каждом участке производства обязательно фиксируются:
Делать оценку показателей желательно в денежном выражении, что позволит максимально эффективно провести финансовый анализ затрат на изготовление продукта. Работы же по картированию (VSM) необходимо проводить именно на тех участках, где протекает производственный процесс.
Обратите внимание на программу тренинга
Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.
Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:
1. Документирование карты текущего состояния
2. Анализ потока производства
3. Создание карты будущего состояния
4. Разработка плана по улучшению
Картирование
– визуализированное описание в определённой форме потока (материального, информационного) создания ценности бизнес-процесса. Картирование производится в условиях «как есть», «как должно быть» и «как будет».
При помощи этого инструмента создаётся карта потока создания ценности, которая позволит чётко определить время создания ценности и потери, существующие в потоке создания ценности.
Карта потока создания – это инструмент, с помощью которого можно отобразить материальные и информационные потоки в ходе создания ценности. Временем создания ценности принято считать время выполнения работ, которые преобразуют продукт так, чтобы потребители были готовы платить за него. Поток создания ценности - все действия (добавляющие и не добавляющие ценность), нужные, чтобы произвести продукт.
К сожалению, практика показывает, что потери у нас составляют львиную долю процесса, их размер доходит до 80 % - это и есть поле деятельности для системы Кайзен: непрерывное улучшение; способ стремления к совершенству через устранение потерь; предложения по устранению потерь.
Всем известно, что нужды потребителя непрерывно растут, а значит, и процесс улучшений тоже непрерывен, так как он направлен на трансформацию нужд потребителя в конкретную продукцию.
Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:
Документирование карты текущего состояния
На этом этапе создается подробное описание процесса создания какого-либо одного продукта (или семейства продуктов) с указанием всех операций и состояний, необходимого времени, количества работников, информационных потоков и т. д.
2. Анализ потока производства
Целью построения карты текущего состояния является выявление: действий создающих какую-либо потребительскую ценность, и действий, ее не создающих.
Из последних некоторые могут быть необходимы и не могут быть устранены (например, бухгалтерия), такие действия должны быть максимально оптимизированы, другие могут быть сокращены или оптимизированы (например транспортировка или складирование). Для этого выясняются требования заказчика к качеству и свойствам продукта. Определяются характеристики продукта, которые нельзя изменять ни при каких условиях и характеристики, которые можно изменить по согласованию. Только на основании такой информации можно точно определить где создается потребительская ценность, а где нет.
Создание карты будущего состояния
Карта будущего состояния отражает идеальное состояние после проведения всех намеченных изменений. Производится также выявление скрытых потерь с целью их последующего устранения.
4. Разработка плана по улучшению
Определение методов перехода к будущему состоянию, назначение конкретных задач, сроков и ответственных за реализацию.
Вытягивающее поточное производство
Вытягивающее производство (англ. pull production) - схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге - потребностями заказчика).
Идеалом является «поток в одно изделие» (“single piece flow”), т. е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.
Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.
Система Канбан
Система КАНБАН разработана и впервые в мире реализована компанией «Toyota».
КАНБАН - японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка». Это метод, используемый для вытягивания продуктов и материалов на бережливые производственные линии. Существует несколько вариантов КАНБАН в зависимости от применения: запускающий предыдущий процесс, двухбункерный (однокарточный), многокарточный, канбан однократного использования и др.
КАНБАН позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».
Система Канбан - средство организации производства, обеспечивающее соблюдение принципа «точно вовремя», первого из принципов производственной системы Тойоты.
По существу, канбан - это простая форма непосредственной коммуникации, всегда находящаяся там, где необходимо. В большинстве случаев канбан представляет собой листок бумаги, запаянный в прозрачный пластиковый пакет. На этом листке обозначено, какие детали доставить или какие узлы собирать.
Листок содержит информацию, которая может быть разделена на три категории:
- информация о получении продукции;
- информация о транспортировке;
- информация о самой продукции.
Канбан управляет потоком продукции и всем производственным процессом компании в системе «вытягивания» . Канбан передает информацию по вертикальной и горизонтальной производственной иерархии как внутри самой компании Toyota, так и в системе сотрудничества Toyota с партнерами. Если систему канбан правильно использовать, можно синхронизировать и структурировать все этапы работы.
В итоге один листок бумаги содержит следующую информацию: количество продукции, время, метод, последовательность или количество перевозок, время перевозки, место доставки, место хранения, средства перевозки, контейнер и т.д. Если комплектующие поступают раньше нужного времени - не в точно определенный срок, потерь избежать не удастся. Канбан позволяет добиться поставки точно вовремя, поскольку его цель состоит именно в своевременности поставки. В сущности, канбан становится автономным нервом производственной линии.
В производственной системе Тойоты благодаря канбану удается полностью избежать перепроизводства. В результате не возникает лишних запасов, а следовательно, нет необходимости в складских помещениях и работниках склада. Кроме того, отпадает потребность в кипах ненужных документов. Канбан также обращает внимание на необходимость исключения потерь. Его применение стимулирует творческое мышление и инициативу, и сразу же становится ясно, где существуют потери.
Функции канбана:
- Предоставляет информацию о месте и времени получения и транспортировке продукции.
- Предоставляет информацию о самой продукции.
- Предотвращает перепроизводство и использование лишнего транспорта.
- Используется в качестве заказа на работу.
- Предотвращает производство дефектной продукции, выявляя, на каком именно этапе появляются дефекты.
- Обнаруживает существующие проблемы и помогает контролировать объемы производства.
Существенной функцией канбана является предоставление информации, которая связывает предыдущий и последующий процессы на каждом уровне . Канбан сопровождает продукцию и является важным средством коммуникации в рамках системы оперативной поставки узлов.
Если предприятие не смогло полностью освоить метод работы, при котором все производство организовано в форме "потока" , ему не удастся сразу же перейти к системе "канбан". К другим условиям относятся: точное "выравнивание" производства и полное соответствие стандартным методами работы. Для того чтобы канбан работал успешно, стабилизация и выравнивание производства являются обязательными условиями.
В соответствии с первым и вторым правилами канбан служит в качестве заказа на получение, перевозку или доставку и заказа на производство. Третье правило запрещает приобретать или производить продукцию без канбана. Четвертое правило требует, чтобы карточка канбана была прикреплена к продукции. Пятое правило диктует условие, чтобы 100 % продукции выпускалось без дефектов (то есть содержит запрет на отправку дефектной продукции на последующие процессы). Шестое правило призывает нас сокращать количество канбанов
. Половинчатое внедрение канбана приводит к массе проблем и нулевой выгоде.
Канбан всегда сопровождает продукцию и, следовательно, становится заказом на производство для каждого процесса. Таким образом, канбан предотвращает перепроизводство - категорию наибольших потерь при производстве.
Для уверенного производства 100 %-бездефектной продукции мы должны наладить систему, которая автоматически информировала бы нас о любом процессе, производящем дефектные изделия. То есть систему, при которой процесс, производящий дефектные изделия, сразу же фиксируется. На самом деле это как раз та область, в которой системе «канбан» вообще нет равных.
Важной чертой канбана является возможность осуществления тонкой настройки в определенных пределах автоматически. На линии нет подробного предварительного плана, и рабочие не знают, какую модель автомобиля они будут собирать, до тех пор, пока не прочитают канбан.
В основном систему канбан можно применять на заводах с повторяющимся производством . Однако повторяющийся характер производства может не оказывать большого влияния, если существуют временные или количественные колебания производственного процесса. Система канбан неприменима при единичном производстве изделий каждого вида, основанном на периодических непредсказуемых заказах. Более других от внедрения канбана выигрывает производство, имеющее дело с деталями, изготовление которых требует общих процессов.
Для успешного функционирования производственной вытягивающей системы «точно в срок» должен существовать определенный механизм контроля перемещения комплектующих элементов. «Канбан» в настоящее время является наиболее эффективным и самым распространенным механизмом поддержки системы «точно в срок». «Канбан» был разработан в Японии на заводах Toyota и в переводе с японского означает «знак», «сигнал» или «карточка».
Различают два типа карточек «канбан»: производственную карточку и транспортировочную карточку. Транспортировочная карточка «канбан» имеется на каждом доставляемом или отправляемом контейнере с деталями. Она содержит информацию о номере комплектующего элемента, о номере контейнера, о количестве элементов в контейнере. Для бесперебойной работы производственной вытягивающей системы и своевременного обслуживания клиентов необходимо иметь определенные буферные запасы материалов и изделий. Когда изделие извлекается из резерва, на вход определенного элемента производственной системы подается сигнал о том, что объем резервов сократился. Тогда данный элемент производственной системы производит одно изделие, чтобы пополнить буферные запасы. Производственная карточка «канбан» как раз и является тем сигналом, который информирует производственную систему о необходимости осуществить операцию по производству требуемого изделия. Она является разрешением на получение или производство следующей партии комплектующих элементов.
Производственная карточка «канбан» имеет целый ряд различных вариантов реализации.
Контейнерный вариант. Иногда сам контейнер используется в качестве карточки «канбан». Например, появление пустого конвейера на производственном участке является сигналом о необходимости его заполнения. А количество пустых конвейеров
Вариант напольных (настольных) знаков. Для указания мест складирования используется маркировка (в виде прямоугольника или круга) на полу или на столе. Пустой прямоугольник сигнализирует о необходимости поставки данной комплектующей, заполненный прямоугольник означает, что эти детали не нужны.
Вариант окрашенных шаров. При уменьшении количества деталей до предельного уровня в трубопровод, связывающий два участка, сбрасывается шар.
Необходимое количество циркулирующих в производственном процессе карточек «канбан» пропорционально времени выполнения заказа, среднему количеству деталей, потребляемых последующим участком в единицу времени и размеру страхового запаса. При этом страховой запас должен иметь такой уровень, чтобы с учетом колебаний спроса или предложения обеспечить своевременную поставку продукции клиентам.
mini-koni.ru - Бизнес. Финансы. Страхование. Недвижимость. Интернет