Эффективное управление ресурсами департамент образования. Актуальные ресурсы развития школы

Новое поколение, новые правила

Мы наблюдаем эволюцию ученика. Современные дети мотивированны изнутри, они стремятся к независимым суждениям, проявляют настойчивость, заинтересованы во взаимодействии с одноклассниками и обладают другими яркими качествами. Работать с такими ребятами и интереснее, и сложнее.

В нынешних условиях жизни и обучения меняются требования к управленческому составу школы. Руководители должны и контролировать качество образования, и управлять этим качеством. Разберемся, как можно распределить профессиональные роли в команде в соответствии с новыми целями, прописанными в ФГОС и Федеральном законе «Об образовании».

Состав управленческой команды

Руководитель образовательной организации. Стратег и организатор, который обеспечивает получение образовательных результатов на основе рационального и эффективного управления ресурсами. Несет полную ответственность за все внутришкольные процессы.

Первый заместитель руководителя (по управлению ресурсами). Фигура по весу и статусу фактически равная директору школы.

Обязанности:

1. Управление финансово-экономическими ресурсами, развитие материально-технической базы.
2. Руководство и организация деятельности контрактной службы.
3. Обеспечение работы органов государственно-общественного управления, которые влияют на работу школы.

Заместитель руководителя по реализации образовательных программ. Специалист аналогичный традиционному завучу, но отвечающий за конечный образовательный результат всего школьного курса, а не только начальной, средней или старшей школы.

Обязанности:

1. Планирование повышения квалификации педагогов.
2. Организация работы учителей по реализации образовательных программ.
3. Организация деятельности межпредметных методических объединений (взамен распределения учителей по предметным группам).
4. Определение/изменение структуры управления образовательным процессом в школе.

Заместитель руководителя по контролю качества образовательных результатов. Новый вид специалиста: не только контролирует, но и мониторит ситуацию в школе, способствует формированию взаимотребовательности у педагогов.

Обязанности:

1. Организация внутренней системы оценки качества образования.
2. Изучение удовлетворенности родителей качеством образования.
3. Курирование участия школы во внешних процедурах оценки качества образования.
4. Внесение предложений по аттестации учителей, а также по подбору и расстановке педагогических кадров.

Совет: реализуя контрольные мероприятия, не следует отвлекать педагогов от основного образовательного процесса.

Заместитель руководителя по воспитанию и социализации учеников. Специалист, отвечающий за дополнительное образование детей. Его помощниками часто становятся классные руководители, старшие воспитатели, социальные педагоги, омбудсмены, родители. Работа может проводиться на ознакомительном, базовом и углубленном уровнях, с учетом возраста детей и категории учебной организации. В идеале, по итогам работы не менее 80% учеников средней и старшей сколы должны участвовать в общегородских мероприятиях, и не менее 50% учащихся – становиться победителями и призерами таких мероприятий.

Шестым звеном оптимальной управленческой команды является главный бухгалтер .

Читайте также:

Работа с кадрами

Чтобы сформировать эффективное штатное расписание, руководству школы нужно выполнить следующие действия:

• Сократить численность административно-управленческого персонала.
• Увеличить долю результативных высокооплачиваемых педагогов.
• Оптимизировать дублирующие должности с помощью аудита.
• Эффективно распределить функционал.
• При возможности перейти на аутсорсинг клининговых, бухгалтерских и прачечных услуг.

Формируя команду необходимо помнить о таких задачах как обеспечение безопасности, организация качественного питания, соблюдение санитарных условий, предоставление медицинского обслуживания. При всем, главной задачей команды, конечно, остается педагогическая.

Принципы работы современного коллектива педагогов:

• Понимание, принятие и разделение всем коллективом целей и задач работы.
• Моральная и материальная отдача от результатов труда.
• Правильная расстановка кадров.
• Грамотное стимулирование работников.
• Ответственность руководителя и коллектива в целом за порученное дело.

Шаги к результату

Руководство направляет педагогов к достижению планируемого образовательного результата, а он приоритетный в новых стандартах. Рассмотрим несколько универсальных приемов, которые можно обсудить с коллегами и использовать, составляя новые учебные программы.

Постановка задач. Образовательные результаты можно формулировать в опрерациональном виде от лица ребенка, начиная от простейших и закачивая сложнейшими. Возьмем, например, предмет «История». Результаты буду звучать следующим образом:

• Минимальный: «Я могу объяснить летоисчисление, назвать важные черты нашего столетия, сравнить современность с ближайшим прошлым».
• Средний: «Я различаю эпохи человеческого развития, могу объяснить предпосылки для возникновения определенной культуры».
• Высокий: «Я могу описать различия и сходства между историческими периодами разной протяженности, даже если они не следуют друг за другом, могу проводить и документировать историческое исследование».

Подготовка к уроку. Планировать учебное занятие, ориентируясь на ФГОС, можно по следующей схеме:

1. Определение и анализ планируемых образовательных результатов. Формулировка цели и задач занятия.
2. Отбор видов учебной деятельности. Конструирование учебных ситуаций.
3. Отбор средств обучения.

Выбор заданий. Многие специалисты рекомендуют подбирать задания в соответствии с таксономией Блума. Она представлена в форме восхождения по следующим этапам: Знание -> Понимание -> Применение -> Анализ -> Синтез -> Оценка.

При этом помним, что любая воспитательная система может помочь в формировании только тех качеств, которыми обладает сама.

Актуальные ресурсы развития школы

Под ресурсами развития школы подразумевается совокупность факторов, которые могут влиять на развитие учебного заведения.

Все ресурсы, доступные школе, можно разделить на внутренние и внешние.

Внутренние ресурсы, в свою очередь, подразделяются на финансовые, информационные, юридические (правовые), человеческие и т. д. Для развития школы, как гуманитарной организации, наиболее важными для развития являются человеческие ресурсы, точнее их эффективное использование, а также работа по повышению внутренней эффективности: разработка стратегий, сценариев развития.

Но рассматривать ресурсы развития школы мы начнем с управленческих ресурсов, так как именно от них зависит принятие решений на уровне школы, выбор стратегии развития. В постоянно изменяющемся, нестабильном мире, системы управления становятся все сложнее, так как необходимо реагировать на непривычные события и все меньшую предсказуемость будущего. Поэтому и структура управления школой идет по пути усложнения. А сложная структура не всегда эффективна. Создание эффективной системы управления является ресурсом развития школы.

Для повышения эффективности управления необходимо проведение децентрализации управления школой, перераспределение полномочий внутри нее. Децентрализация предполагает дополнительную нагрузку на представителей администрации, но в обязательном порядке должна предоставлять им дополнительные полномочия. В условиях децентрализованной власти очень эффективно используется такой ресурс, как стремление человека к власти .

Следующим ресурсом, способствующим развитию школы, является организационная культура школы . От качества которой, в свою очередь, зависят такие особенности функционирования школы, как направленность информационных потоков , соответствие управленческих решений и схем состоянию организации , также являющиеся ресурсами развития.

Подробнее остановимся на таком ресурсе, как представление руководителя о состоянии организации . Для оценки ресурсов развития школы очень важным является анализ представлений руководителя о собственной организации, уровне ее развития, идеале подчиненного, мотивах его деятельности, предпочитаемой им организационной культуре, представлениях о наиболее адекватных стилях профессионального поведения, власти, формальной и неформальной структуре и пр. Если директор – новичок, то ресурсами развития становится оптимизация вышеперечисленных составляющих. Если директор работает уже много лет и все факторы оптимизированы, то ресурсом развития в такой ситуации является изменение преставления директора об уровне школы .

Микроклимат в школьном сообществе также можно рассматривать как ресурс развития школы. Атмосфера эмпатии способствует яркому проявлению талантов и способностей учеников и учителей. Именно в коллективах , обладающих высокой степенью эмпатии, легче переживаются явления современной непредсказуемой, нестабильной жизни.

Рассматривая ресурсы развития учреждения, необходимо уделить внимание внедрению в учреждении новаций . Инновационными могут быть и дополнительные образовательные программы , нововведения в административно-хозяйственной, финансовой, методической, содержательной и других сферах жизни организации. Главное, что у работников выработаны конструктивные способы решения субъективно новых профессиональных задач.

Рассмотрим некоторые из человеческих ресурсов организации . Их качество определяется квалификацией педагогов, сформированностью их профессиональной компетентности, уровнем согласованности их профессиональных ценностей и действий, их видение м будущего своей организации, мотивацией, отношением к возникающим проблемам и способам их решения и т. д.

Оценка квалификации педагогов является отработанным механизмом и включает в себя систему повышения квалификации и систему аттестации педагогических кадров с присвоением разрядов и категорий. Эта система традиционна и при современном состоянии дел не всегда эффективна: содержание курсов повышения квалификации меняется не часто и редко соответствует требованиям текущего момента. Зачастую учитель не повышает свой разряд, опасаясь бумажной волокиты, а подтверждает имеющийся.

Поэтому в данном контексте уместнее говорить о таком ресурсе, как развитие кадрового потенциала , которое может включать в себя повышение квалификации централизованно, а может на внутришкольном уровне. Главное, чтоб у педагога происходило постоянное приращение его опыта.

Работа администрации школы по развитию кадрового потенциала определяет вектор развития организации. Развитие кадрового потенциала происходит через переосмысление накопленного опыта, через рефлексивную деятельность учителя, зачастую ему не свойственную. Значит, все, что способствует обобщению опыта педагога, рефлексии деятельности, способствует развитию кадрового потенциала. К таким мероприятиям я бы отнесла проведение открытых уроков, внутришкольных мастер-классов учителей, когда роль учеников играют коллеги, написание учителями статей с обобщением опыта, участие в различных конкурсах как профессиональных, так и конкурсах проектных или творческих работ учеников.

Отдельно хочется сказать, развитие кадрового потенциала происходит в тех случаях, если данные мероприятия проводятся не «для галочки», не формально, если педагоги осознают их важность для роста собственного потенциала.

Педагогическую компетентность учителя , которая может являться ресурсом развития школы, можно определить как его способность к эффективной реализации в образовательной практике системы социально одобряемых ценностных установок и достижению наилучших педагогических результатов за счет профессионально-личностного саморазвития.

Ценностное отношение педагога к учащемуся, воспитаннику как к «значимому Другому», от которого зависит собственное развитие педагога; принятие различных подходов, концепций, взглядов, мнений и смыслов как личностно значимых; ответственность за ненасильственный характер разрабатываемых и осуществляемых вариантов педагогической деятельности; поиск конструктивных путей разрешения педагогических проблем и конфликтов - обязательные компоненты системы ценностных установок педагога. Компетентность как единство теоретической и практической готовности педагога к выполнению профессиональных функций характеризует не только деятельность, но и самого педагога как ее субъекта в его самостоятельном, ответственном, инициативном взаимодействии с миром. Благодаря этому свойству компетентность интегрирует профессиональные и личностные качества педагога, направляет их на овладение знаниями и целенаправленное применение в прогнозировании, планировании и реализации деятельности, активизирует педагога в развитии собственных способностей, в стремлении к самореализации в социально полезной деятельности, обеспечивает его профессиональное становление.

В основе авторитарности профессиональной деятельности педагога почти всегда в качестве основной причины обнаруживается его низкая профессиональная компетентность.

Уровень мотивации учителя также является ресурсом развития школы. При высоком уровне мотивации учитель заинтересован в повышении результативности своей работы, ищет нетрадиционные способы проведения уроков, занимается самообразованием. В таком коллективе задачами администрации школы становятся поиски средств поддержания высокой мотивации учителя, средств поощрения для мотивированных учителей. В коллективе с низкой мотивацией учителя задачей администрации становится поиск средств мотивации сотрудников.

Уровень согласованности профессиональных ценностей и действий является мощным ресурсом развития организации. Если коллектив выступает единым фронтом, не делясь на «замов» и учителей, цели такого учреждения будут достигнуты гораздо быстрее школы, в которой такого единодушия нет.

Переход на рыночные условия ведения экономики привел к сильному социальному расслоению общества. У каждой из социальных групп своё видение будущего, свои цели. Школа, как социальный институт также подвержена расслоению, которое происходит внутри школы, между школами района, округа, города. Нельзя сбрасывать со счетов и многонациональный характер современной школы. Поэтому согласование ценностей и действий как никогда актуальна на современном этапе развития общества.

Очень хорошо, когда и учителя, и администрация школы ставят перед собой одинаковые цели и стремятся их достичь одинаковыми путями. С другой стороны, альтернативный взгляд на возможное развитие организации дает огромные возможности для роста, так как привносит нечто новое, неожиданное, и, возможно, ранее не рассматриваемое как ресурс.

Кроме деления ресурсов развития школы на внешние и внутренние, классификации по содержанию ресурсов, существует уровневая модель ресурсов .

К первому уровню относят ресурсы личности, ее индивидуальный потенциал . На первом уроне рассматриваются такие ресурсы, как профессионализм учителя и руководителя, их информационная и методическая обеспеченность. Техники развития индивидуального потенциала подчиненных широко известны. К ним относится методическая работа в школе, повышение квалификации во внешних специализированных организациях. На этом уровне основной проблемой руководителя является поиск новых форм повышения квалификации внутри организации, а также поиски внешних референтных организаций, которым можно доверить повышение квалификации своих сотрудников. Сам руководитель, к сожалению, повышать свою профессиональную компетенцию может только путем проб и ошибок, через собственную рефлексивную деятельность.

Второй уровень – уровень малых групп и команд. Ресурсы данного уровня еще не описаны и мало используются, но потенциал у таких групп велик. В малых творческих группах, увлеченных одной идеей, в группах единомышленников, где общение неформализовано, зачастую, формируются и находят воплощение яркие, нестандартные идеи, которые становятся настоящим «двигателем» развития учебного заведения.

Третий уровень – человеческий ресурс организации в целом . Его влияние на состояние дел ограничено формированием видения будущего организации и миссии школы каждым представителем.

В современном российском обществе школы функционируют в разных условиях. Поэтому у каждой школы набор ресурсов свой, неповторимый. Мы описали только те ресурсы, которые могут способствовать развитию большинства школ. Но не обязательно названный нами ресурс является таковым для всех школ. Одинакового рецепта для всех школ быть не может. Множественные возможные решения управленческих задач, порождаемые разнообразием ситуаций, не оставляют места для единого универсального подхода к «управлению вообще».

Kamenshchikova L., Gorlanova E. The financial policy of educational institutions in modern conditions

При рассмотрении рыночной модели функционирования экономики, экономика образования представляет собой совокупность отношений, складывающихся между участниками образовательного процесса и экономическими партнерами школы по поводу формирования и использования ограниченных ресурсов в процессе производства и реализации образовательных услуг.

Вопросы управления финансовыми ресурсами, представляющими собой денежные средства, формируемые учреждениями и организациями, в результате экономической деятельности приобретают особое значение в условиях развития рыночных отношений и расширения хозяйственной самостоятельности школ. В этом случае финансы образования представляют собой самостоятельную систему денежных отношений между участниками образовательного процесса и экономическими партнерами школы по поводу образования и использования бюджетных и внебюджетных средств, необходимых школе для выполнения возложенных на неё функций. Эти отношения должны быть нацелены на достижение лучших результатов с наименьшими затратами. В целях повышения эффективности любой деятельности образовательного учреждения, необходимо соотносить избранные цели развития школы с её финансовыми возможностями.

Эффективное функционирование школы, конечно, зависит от наличия ресурсов для обеспечения образовательного процесса, но не менее важным является эффективность их использования.

Порядок использования ресурсов напрямую связан с финансово-хозяйственным механизмом управления школой, со степенью ее хозяйственной самостоятельности, с компетентностью руководителей в области принятия управленческих решений. Способы использования ресурсов и выбор эффективного варианта для решения поставленных перед школой задач и является областью экономических знаний.

Такой подход к управлению способствует развитию экономической инициативы образовательных учреждений при принятии ими управленческих решений и расширяет круг субъектов, заинтересованных в повышении качества образовательных услуг. Таким образом, управление финансово-экономической деятельностью школы является важнейшей составляющей общего управления как процесса сознательного воздействия директора на внутреннюю среду (работники школы, учащиеся и другие), на внешнюю среду (родители, социальные и экономические партнеры и другие), направленного на реализацию предназначения школы.

Для успешной реализации миссии школы руководитель образовательного учреждения должен понимать процессы, происходящие в дальней внешней среде функционирования школы. Именно они способны оказывать непосредственное влияние на формирование новых экономических отношений на уровне школы:
- перераспределение ответственности за финансирование школы между уровнями государственного, регионального и муниципального управления; уменьшаются риски снижения финансирования школы;
- «расширение» экономической самостоятельности школы, в перспективе -- расширение разнообразия организационно-правовых форм для школы; возрастание рисков роста неопределенности и нестабильности деятельности школы;
- отсутствие государственного закрепления основных параметров развития общего образования (продолжительность обучения, образовательные стандарты, государственные формы контроля результатов -- ЕГЭ, подушевое финансирование, нормативы деятельности, в том числе порядок формирования системы оплаты труда -- находятся в стадии экспериментальной разработки); возрастание рисков роста неустойчивости деятельности школы из-за изменяющихся управленческих воздействий со стороны государства;
- усиление государственного контроля финансовых потоков на уровне школы (казначейская система исполнения бюджета); возрастание рисков снижения мобильности в управлении ресурсами.

Большое значение имеет понимание руководителем изменений в ближней внешней среде образовательного учреждения, ее сильных и слабых сторон:
- рост мотивированности родителей в получении качественного образования детьми; рост давления на школу со стороны родителей; нарастание рисков роста дифференциации школ по качеству образования в условиях смешанного финансирования;
- рост конкуренции в городе и сохранение монополии школ в сельской местности; рост рисков снижения эффективности и доступности качественного образования;
- рост заинтересованности общественных организаций и бизнеса в развитии школы как субъекта, влияющего на формирование толерантного социального поведения будущих членов общества (снижение агрессивности, преступности, наркомании, алкоголизма, беспризорности и другого среди молодёжи).

Таким образом, современное состояние экономических отношений, складывающихся вокруг школы, можно рассматривать как переходное, требующее от директора наращивания компетенций в двух взаимосвязанных направлениям деятельности: 1) в экономике, 2) в финансах. Формирование профессиональной компетентности в этой области осуществляется более эффективно, если образовательное учреждение встраивается в систему новых экономических отношений на основе выбора и закрепления:
- организационно-правовой формы образовательного учреждения;
- структурно-содержательной модели, определяющей универсальность или профильность образовательной деятельности;
- стратегических партнеров во внешней среде;
- организационно-правовых аспектов финансовой деятельности школы;
- методов и модели финансирования школы;
- процедур и правил взаимодействия школы с финансовыми институтами (финансирование, учёт, контроль, налогообложение);
- технологий и методик финансового планирования и анализа.

В новых условиях хозяйствования организационно-экономические функции директора школы корректируются, видоизменяются, развиваются. Они направлены на решение множества вопросов, которые охватывают разные аспекты финансово-экономических отношений, складывающихся по поводу привлечения и использования ресурсов, в том числе финансовых: финансово-экономическое прогнозирование, финансово-экономическое планирование, финансово-экономическое регулирование, координация действий различных субъектов управления финансами, стимулирование, финансовый контроль.

В реализации названных управленческих функций повышается степень самостоятельности образовательных учреждений при формировании и исполнении смет доходов и расходов.
В основе формирования финансово-хозяйственного механизма функционирования школы лежит выбор модели ее финансирования.

Сложности в формировании модели финансового обеспечения различных видов учреждений общего образования

Формирование и исполнение бюджета любого государства осуществляется в соответствии с бюджетной политикой. Идеи, цели, задачи последней, методы и формы её практической реализации проявляются через параметры расходов бюджета и построение межбюджетных отношений.

Регулирующая функция бюджета проявляется в том, что бюджет является универсальным механизмом участия государства в финансировании расходов, оплата которых индивидуально каждым пользователем с позиций совокупных интересов общества невозможна или нерациональна.

Направления расходования средств бюджета определяют его функциональную структуру и отражаются в статьях бюджетной классификации. Применяемая в российском законодательстве функциональная структура бюджета позволяет иллюстрировать перечень всех функций государства, которые обусловлены решением внутренних и внешних проблем развития страны (финансирование социальных отраслей, науки, национальной обороны, обслуживание государственного долга и тому подобное). Это дает возможность в систематизированном виде отражать приоритетность направлений расходования бюджетных средств и оценивать действенность процесса государственного регулирования на всех уровнях бюджетной системы. Таким образом, бюджет как инструмент управления позволяет государству регулировать объемы и направления расходования бюджетных средств, ориентируясь на текущее состояние той или иной проблемы, а удельный вес государственных расходов и источников их покрытия свидетельствует о действительной её приоритетности. В плоскости бюджетной политики лежит также регулирование темпов и пропорций распределения бюджетных средств между отраслями экономики и социальной сферы, включая образование, как в государственном масштабе, так и в отдельно взятом регионе.

Приоритетной задачей государства в сфере образования является обеспечение равной доступности образования для всех граждан страны. Это обусловливает появление бюджетных обязательств по его финансированию в части государственных социальных гарантий, закрепленных в Конституции Российской Федерации.

Важную роль при финансовом обеспечении школ играет законодательное разграничение расходных обязательств между уровнями бюджетной системы. Степень участия бюджета того или иного уровня в финансировании образовательных услуг зависит от целого ряда факторов: от государственного устройства и общей системы государственного управления, законодательного распределения ответственности за виды расходов, сложившихся традиций и так далее.

Одной из причин имеющегося перекоса в финансировании образования является постоянное запаздывание в развитии хозяйственно-финансовой самостоятельности образовательных учреждений по отношению к развитию рыночной среды для производства и продвижения образовательных услуг.

Разнообразие потребностей субъектов, заинтересованных в развитии образования на всех его уровнях, требует разработки новых хозяйственных механизмов управления школой, обеспечивающих ей гибкое реагирование на изменение структуры этих интересов и позволяющих создать условия для эффективного их удовлетворения.

Школа становится ядром в системе меняющихся экономических отношений, что обусловливает объективную необходимость проведения изменений самой школы. Из агента, в абсолюте представляющего интересы государства, школа становится самостоятельным рыночным субъектом, эффективность функционирования которого зависит от степени соответствия предлагаемых школой образовательных услуг сложившемуся спросу.

В этих условиях государство становится таким же потребителем, предъявляющим спрос на образовательные услуги, как и семья, общественные организации, бизнес-структуры. При данной схеме рыночных отношений становится эффективной система многоканального привлечения финансовых средств или модель смешанного финансирования школы.

Изменение роли и места школы в системе экономических отношений наряду с другими предполагает решение следующих проблем:
- расширение хозяйственной самостоятельности школы;
- введение новых организационно-правовых форм функционирования образовательного учреждения;
- реорганизацию системы управления школой;
- развитие общего менеджмента, направленное на формирование условий устойчивого функционирования школы в меняющихся условиях внешней среды.

Сохранение государственных гарантий прав граждан на образование должно быть подтверждено гарантированным финансовым обеспечением потребностей образовательных учреждений в объемах, соответствующих требованиям развития постиндустриального общества, основу которого составляют интеллектуальные инновации.

Каменщикова Л. А. кандидат педагогических наук, профессор, заведующая кафедрой управления образовательными учреждениями, Новосибирский институт повышения квалификации и переподготовки работников образования

Горланова Е. В. кандидат педагогических наук, доцент кафедры управления образовательными учреждениями, Новосибирский институт повышения квалификации и переподготовки работников образования

Главным ресурсом для эффективного образования - педагогические кадры. Качество их подготовки, правильно выбранная система стимулирования их работы (не только материальная), условия труда престижность, конкурентоспособность, желание к самореализации. Эффективность профессиональной деятельности педагогического коллектива определяется уровнем педагогической культуры его членов, характером межличностных отношений, пониманием коллективной и индивидуальной ответственности, степенью организованности, сотрудничества.

Факторы, определяющие эффективность качества образования:

1. качество обучения программ, методик, средств обучения;

2. структура образовательной организации;

3. модели образования в организации;

4. наличие механизма саморазвития;

5. научная база;

6. методы и квалифицированные специалисты по управлению.

Для практической реализации эффективного использования ресурсов образовательной организации необходимо учитывать ряд факторов:

1. Регламентация деятельности (установление однозначных правил поведения в рамках образовательной деятельности). Для педагогического персонала это, прежде всего технологии реализации образовательных программ. Иногда регламентные документы, (регламенты процессов, положения о подразделениях, должностные инструкции), принятые в компании, малоэффективны. Причин этому не структурированность системы регламентации деятельности и в частности образовательных программ. Многие регламенты устаревают и становятся неактуальными, а какие-то процессы излишне регламентированы, и задерживают необходимые изменения. Именно поэтому, необходимо создать систему регламентации деятельности и наиболее эффективно это сделать на основании процессного подхода. Если формализовать процессы и закрепить границы ответственности за выполнение процесса через создание регламента процесса, то результативность процесса может быть повышена.

2. Правила (способ регламентации; официально зафиксированные в регламентирующих документах модели поведения, стандарты деятельности, соблюдение которых контролируется, а нарушение наказывается).

3. Субъекты педагогической деятельности - педагогические работники, родители, опекуны и лица их замещающие, выполняющие воспитательные и образовательные функции. Для регламентации деятельности субъектов обычно используются организационные документы: воспитательные и образовательные программы, должностные инструкции, положения о подразделениях, программы развития ОО.

4. Учебные программы - официально утвержденные документы, отражающие содержание и уровень развития компетенций и реализуемые в образовательных организациях различных типов.

5. Традиции - неофициальные и, как правило, не зафиксированные, но четко соблюдаемые модели поведения, следование которым контролируется сотрудниками организации, а их нарушение порицается. Сотрудники организации, которые принимают самое активное участие в сохранении, распространении и контроле, за исполнением норм, становятся его лидерами (формальными или неформальными).

6. Организация процессов деятельности - это части деятельности, в ходе которой субъекты организуют образовательный процесс, используя ресурсы. Для регламентации деятельности процессов используются нормативные документы (положения о направлении деятельности, программы, методические рекомендации и д.р.).

7. Технологическая инструкция для технического персонала - инструкция, устанавливающая требования к выполнению организационных процедур. В инструкции более глубоко чем в рабочем регламенте раскрываются способы выполнения действий (технология выполнения), которые должен выполнить исполнитель для получения требуемого результата. Например, в действиях перечислено, что исполнитель заполняет экзаменационную ведомость, зачетную книжку и т.п., а в технологической инструкции будет раскрыто, каким образом он должен ее заполнять (какие данные и в какой последовательности он должен внести в определенные поля формы).

8. Синергизм - означает придание деятельности всех членов единой направленности, стремление к общей цели и эффективное использование суммарного потенциала организации. Например, хроническое недофинансирование образования, недостаточный профессиональный уровень персонала, принятие на работу несовместимого с коллективом сотрудника может повлиять на результативность использования ресурсов. Ресурсы в любой образовательной организации тесно взаимосвязаны и дополняют друг друга.

Для успешного раскрытия потенциала синергии необходимо учитывать ряд условий:

1. концентрация и массированное использование ранее рассредоточенных ресурсов;

2. повышение связности скоординированности действий частей образовательной организации.

3. согласованность и направленность в сторону необходимого результата;

4. повышение производительности одних участников за счет эффекта присутствия других;

5. модульность частей;

6. привлекательность поставленной цели и хорошая организация (как процесс);

7. доскональное знание возможностей сотрудников, психологический климат в коллективе;

8. продуманная мотивация.

Внешняя оценка позволяет выделить признаки эффективности использования ресурсов образовательной организации:

1. Положительные отзывы работодателей;

2. Низкий процент трудоустройства выпускников не по специальностям;

4. Успешное государственное лицензирование и аккредитация образовательной деятельности;

5. Наличие подтверждающих сертификатов качества (Сто лучших образовательных учреждений России, знак качества СТО);

6. Инвестиционная привлекательность (Социальное партнерство, создание ресурсных центров и центров переподготовки специалистов);

7. Государственные премии и награды;

8. Признание свидетельств и дипломов ОО за пределами региона и государства.

Внутренняя оценка эффективности использования ресурсов образовательной организации:

1. Стабильность кадрового состава;

2. Высокий уровень положительной мотивации коллектива;

3. Высокий процент переаттестованных и аттестованных педагогов, преподавателей с научной степенью, прошедших стажировку на предприятии и д.р.;

4. Регулярно обобщается и транслируется лучший педагогический опыт;

5. Результативно используются современные образовательные технологии, в том числе ИКТ-технологии;

6. Привлечение лучших специалистов с производства для рецензирования программ и дипломных проектов?

7. Продуманная и гибкая система стимулирования сотрудников образовательной организации за результативность работы;

8. Материально-техническое оснащение соответствует требованиям реализации ФГОС и Болонского процесса.

До 2020 года планируется внедрить профессиональный стандарт «Руководитель образовательной организации». Согласно этому документу задачи руководителя - обеспечение развития и эффективной деятельности учреждения и повышение качества оказания образовательных услуг.

Для этого необходимо:

1. Построить работу в соответствии с законодательством.

Большинство федеральных документов в сфере образования (ФГОС, «Профессиональный стандарт педагога») имеют назывной, информационный характер и не дают механизмов реализации тех или иных процессов и инструментария их мониторинга. Поэтому у руководителей образовательных организаций возникает много вопросов по реализации поставленных перед ними задач.

1. Использовать новые технологии.

Российское образование сейчас активно перенимает зарубежные образовательные технологии, которые зарекомендовали себя. Надежнее всего такую информацию брать у разработчиков новых методик или у тех людей, которые получали информацию из первых уст.

На Всероссийском практическом семинаре «Системный подход для директора школы: от управления ресурсами к управлению результатами» участники познакомятся с практическим опытом образовательных организаций, реализующих ФГОС в пилотном режиме на всех уровнях среднего образования. Эксперты сделают основную ставку на деятельностный подход. Участники освоят в таком формате уникальные и эффективные управленческие практики, методы, стратегии и технологии.

Эксперты

Директор МАОУ – Гимназия № 47 (город Екатеринбург), Почетный работник общего образования РФ, призер Всероссийского конкурса «Директор школы-2013», обладатель звания «Элита российского образования», эксперт федерального уровня в сфере образования.

Директор МБОУ Гимназия No 3 (городской округ Самара), Почетный работник общего образования РФ, призер Всероссийского конкурса «Директор школы-2013», победитель конкурса «Женщина-руководитель», лауреат общественной премии «Народное признание -2013», руководитель городского клуба «Учитель года».

Первый день

09:00 - Регистрация участников. Кофе-брейк

10:00 - Знакомство. Создание положительного эмоционального настроя для запуска семинара

Знакомство по Нейперу, техника «Grape cocktail». Согласование ожиданий участников семинара и целей эксперта.

10:20 - Флеш-презентация «5 эффективных результатов деятельности руководителя образовательной организации» (А.М. Крюкова)

Приоритетные направления деятельности руководителя, которые способствуют получению значимых достижений деятельности образовательной организации. Основные задачи деятельности руководителя на современном этапе.

11:00 - Практикум «Профессиональный стандарт руководителя образовательной организации»

(А.М. Крюкова)

Готовность к внедрению профессионального стандарта с использованием смысловых стратегий и приемов самодиагностики. Отработка участниками ключевых смысловых линий текста документа «Профессиональный стандарт педагога» с помощью смысловых стратегий работы с текстом («Антиципация», «Распаковка понятия», «ЗХУ», «Кластер», «Инсерт», «Кольца Венна»). Составление при помощи осмысленной информации текста экспресс-диагностики (прием «Вертикаль»), составление проекта плана своего профессионального развития при помощи практики «Step by step».

Модель данного практикума может быть использована участниками семинара в своих педагогических коллективах при организации работы по внедрению «Профессионального стандарта педагога»

11:30 - Кофе-брейк

11:45 - Управленческий практикум «Стратегическое управление образовательной организацией. Эффективная программа развития ОО»

(А.М. Крюкова, С.С. Ильина)

Стратегическая оценка деятельности организации. Анализ содержательных, организационных, кадровых, финансовых условий, компонентов образовательной среды (SWOT, PEST, SOAR, «Колесо баланса», «Анализ разрыва»).

Стратегическая цель. Видение организации. Цель организации. Ответственность за достижения. Совмещение личных и общих целей.

Стратегия развития. Стратегическая карта развития организации. Векторы развития: цели роста, цели продуктивности, цели в сфере инноваций, цели в сфере реинжиниринга.

Стратегия реализации. Каскадирование целей на все уровни организации. Построение системы управления ресурсами организации. Решающие факторы успеха. Система мониторинга результатов.

Бренд-код образовательной организации.

Документы, имеющие стратегическое значение для развития ОО. Программа развития ОО, ООП.

13:00 - Обед

14:00 - Фасилитационная сессия «Создание эффективного образовательного пространства в контексте реализации ФГОС с использованием методов интеллект-карт и вертикальной компоновки»

(А.М. Крюкова)

Методы интеллект-карт и вертикальной компоновки для создания модели образовательного пространства, способствующие эффективному внедрению образовательных стандартов на всех уровнях образования.

На современном этапе ведущей в деятельности руководителя и педагога становится не роль эксперта, знающего материал и транслирующего свои знания, а роль фасилитатора, поддерживающего методически, организационно, эмоционально участников события. Эффективной формой, позволяющей коллективно выявить проблемы в работе конкретной организации и найти пути решения, принять их к исполнению, является фасилитационная сессия. Модель фасилитационной сессии может быть взята за основу при проведении педсоветов и семинаров в педагогических коллективах.

15:30 - Перерыв

15:45 - Сессия стратегического планирования в образовательной организации с использованием управленческих практик « The World Cafe», «Парадигма позитивных перемен» и «День развития организации»

(А М Крюкова, С.С Ильина)

Создание программы развития организации, которая не просто занимает место в шкафу, а работает. Проведение сессий стратегического планирования с педагогами, родителями, обучающимися. Изучение уникальных управленческих практик для коллективного создания программ развития, новых проектов, планов и повышения мотивации у участников сессий на реализацию задуманного.

17:00 - Проектная лаборатория «Разработка алгоритма создания программы развития и ООП»

(А.М. Крюкова, С.С. Ильина)

17:40 - Рефлексивно-методическая площадка. Применение сингапурской практики «Фризер-тег» и смысловой стратегии «Алфавит»: содержательная рефлексия работы в течение первого дня семинара.

18:00 - Деловой ужин.

Второй день

Экскурсионная программа

08:45 - Сбор в холле гостиницы

09:00 - Обзорная экскурсия по Севастополю

09:00 - Экскурсия по территории мемориального комплекса Сапун-гора

Сапун-гора — одно из самых священных мест Крыма, которое хранит память о кровопролитных боях за Севастополь в годы Великой Отечественной войны. В единый мемориальный комплекс входят стены с длинным перечнем фамилий героев и названиями воинских частей. Они напоминают о времени, когда солдаты и матросы отдавали свои жизни за освобождение города. Командный пункт, доты, траншеи, блиндажи, переходы — всё настоящее, но застывшее на века в вечном покое. На выжженной земле, напичканной когда-то осколками бомб и снарядов, горожане возвели парк из деревьев — крымских сосен и акаций.

10:30 - Экскурсия по историческому бульвару. Здесь, в живописном парке, украшенном зелеными насаждениями, благоухает чистейший воздух, и замерли во времени исторические монументы. В этом памятном месте, возведенном в честь заслуженных героев бастиона и воинов, расположились бруствер, оружейный дворик и памятники Э.И. Тотлебену, воинам 4-го бастиона.

11:30 - Посещение панорамы «Оборона Севастополя 1854-1855 гг.»

Это одна из самых больших панорам мира. Посетители увидят реликвии, связанные с именами руководителей обороны, адмиралов В.А. Корнилова и П.С. Нахимова, генерала Э.И. Тотлебена, а также простых защитников города: награды, личные вещи, образцы оружия и обмундирования, знамёна и модели кораблей.

13:00 - Инкерманский завод марочных вин

Завод Инкерман — это историческое место пропитано особой атмосферой. Винные подвалы образуют целый подземный город, который занимает 55 тысяч квадратных метров. Много веков назад здесь находились каменные выработки, сегодня главные достопримечательности подвалов — дубовые буты. Особый аромат бутов, в которых хранятся вина, и необычная для человеческого уха тишина накладывает отпечаток на вкусовые качества напитка.

Специалисты, много лет отдавшие заводу, поделятся рассказами об истории виноделия, секретах и технологиях производства инкерманских вин. Лучшие из напитков будут представлены на дегустации, где каждый сможет оценить вкус и качество натуральных вин INKERMAN, рожденных в уникальных климатических условиях Крыма.

15:00 - Прибытие в отель. Обед

18:00 - Ужин

Третий день

Эксперты А.М. Крюкова, С.С. Ильина

09:00 - Кофе-брейк

10:00 - Практический семинар «Современные управленческие технологии в деятельности руководителя образовательной организации»

(А.М. Крюкова, С.С. Ильина)

Проектный менеджмент. Эффективный запуск инновационных проектов в образовательной организации. Диаграмма Ганта. Планирование проекта по срокам и ресурсам.

Технологичность в работе руководителя способствует наибольшей эффективности в его деятельности, а именно уменьшению затрат для получения наилучшего результата. Участники семинара в деятельностных формах познакомятся с возможностями применения конкретных управленческих технологий на разных этапах управленческого цикла.

11:30 - Кофе-брейк

11:45 - Семинар «Мотивация педагогического коллектива на инновационную деятельность»

(А.М. Крюкова)

Мотивационный менеджмент. Опыт создания и реализации управленческой программы по мотивации педагогов МАОУ - Гимназия № 47 города Екатеринбурга на активное участие в инновационных проектах. Эффективные механизмы внедрения профессионального стандарта педагога. Модель самообучающейся организации. Инновационная модель методической службы как ресурс развития ОО. Эффективные формы повышения профессиональной компетентности педагогов.

12:15 - Практикум «Мотивация педагогического коллектива на продуктивное внедрение ФГОС на всех уровнях образования»

(А.М. Крюкова)

Мотивационный профиль педагога и образовательной организации (диагностический инструментарий). Корпоративная архитектура. Формирование команды единомышленников.

13:00 - Обед

14:00 - Семинарское занятие «Финансовый менеджмент»

(С.С. Ильина)

Нормативные основы ведения финансовой деятельности образовательной организации. Процедура подготовки, согласования и утверждения плана финансово-хозяйственной деятельности ОО. Организация внебюджетной деятельности образовательной организации. Система платных образовательных услуг.

14:40 - Проектная лаборатория «Бренд-колесо» или «Чек-лист платных образовательных услуг»

(С.С. Ильина)

Проектная лаборатория «Алгоритм создания ПФХД»

(А.М. Крюкова)

15:30 - Перерыв

15:45 - Проектная лаборатория «Алгоритм создания ПФХД»

(А.М. Крюкова)

Проектная лаборатория «Бренд-колесо» или «Чек-лист платных образовательных услуг»

(С.С. Ильина)

17:00 - Рефлексивно-методическая площадка. Прием «Педагогическое кафе».

18:00 - Ужин

Четвертый день

Эксперты А.М. Крюкова, С.С. Ильина

09:00 - Кофе-брейк

09:45 - Мотивационный «якорь». Включение и настройка на день

10:00 - Тренинг «Тайм-менеджмент в работе руководителя образовательной организации»

(А.М. Крюкова, С.С Ильина)

Отработка конкретных практических навыков эффективного планирования, целеполагания, распределения рабочего времени в соответствии с целями и ценностями организации. Эффективная система оперативного управления. Ориентация на будущее. Ориентация на цели. Ориентация на результат. Ориентация на поиск решений. Подготовка личного плана. Точки фокуса. Алгоритм эффективного планирования. Использование «канбан-доски» в работе административной команды позволяет четко и наглядно организовать взаимодействие по выполнению конкретных плановых задач.

11:30 - Кофе-брейк

12:00 - Практикум «Методы коллективного планирования»

(А.М. Крюкова, С.С. Ильина)

Управленческая практика «Open Space». Методы коллективного планирования: «Галерея идей», «Метод Уолта Диснея», «Конкурс творческих идей».

13:00 - Обед

14:00 - Практический семинар «Внутренняя система оценки качества образовательной организации»

(А.М. Крюкова)

Цель мероприятия:

дать толчок динамичному развитию организации; помочь управленцам-участникам семинара начать новый учебный год по-новому, с помощью использования новых методик добиться наименьших затрат и наилучшего результата.

Задачи:

• познакомить с практическим опытом образовательных организаций, реализующих ФГОС в пилотном режиме на всех уровнях среднего образования;
• показать способы формирования команды в общеобразовательном учреждении;
• предоставить возможность усовершенствовать компетенции руководителя;
• ознакомить с новыми технологиями работы.

О наших мероприятиях говорят

Варианты участия

Участники:

• получат знания и прикладные инструменты совершенствования системы управления организацией;
• повысят свою эффективность в отношении основных управленческих навыков, что приведет организацию к наиболее высоким результатам деятельности;
• обретут навыки для эффективной разработки и совершенствования программы развития и ООП образовательной организации, что позволит скорректировать имеющиеся программы развития или создать новые, эффективные программы;
• узнают, как провести диагностику мотивационного профиля каждого сотрудника и организации в целом для создания управленческой программы по мотивации сотрудников;
• освоят эффективные техники работы с подчиненными, способствующие их активному вовлечению в деятельность организации;
• освоят приемы эффективной организации своего времени и создания режима тайм-менеджмента в организации, что поможет сформировать навык рационального распределения времени с точки зрения целей и ценностей и высвободить время для самообразования и самореализации;
• научатся эффективно запускать инновационные проекты, создавать команду проекта;
• проведут самодиагностику своей управленческой компетентности и составят личный план развития;
• узнают о современных методах построения модели самообучающейся организации, что позволит создать эффективную модель методической службы в ОО;
• научатся взвешенно оценивать и выбирать наиболее эффективные методы и формы обучения сотрудников, что приведет к системному повышению профессиональной компетентности сотрудников, а, следовательно, и к повышению качества образования в организации;
• получат инструменты создания системы внутренних, эффективных профессиональных коммуникаций, так как, чем больше в образовательной организации продуктивных профессиональных связей, тем выше уровень результатов деятельности данной организации;
• повысят информационную и правовую компетентность по проблеме введения и применения образовательных и профессиональных стандартов, а также финансовую компетентность в контексте управления финансами ОО, что позволит избежать ошибок в решении правовых и финансовых вопросов;
• узнают эффективные механизмы организации внебюджетной деятельности учреждения, способствующие динамичному развитию организации и повышению уровня самостоятельности в принятии решений по функционированию;
• освоят процедуру разработки и реализации плана по организации применения профессиональных стандартов в образовательной организации, что позволит эффективно произвести запуск профессиональных стандартов в организации;
• составят алгоритм создания ПФХД, который будет направлен на гармоничное развитие организации;
• повысят конкурентоспособность организации, что поможет привлечь дополнительные бюджетные средства.