Правомощията на мениджърите, свързани с управленските решения. Управленски решения и тяхната класификация Към какви характеристики принадлежат стандартните решения?

Управленското решение е творческо и волево въздействие на субекта на управление, основано на познаване на обективните закономерности на функциониране на управляваната система и анализ на управленската информация за нейното състояние, насочено към постигане на поставените цели.

Обект на управленско решение- система или операция.

Субект на управлениерешенията могат да се вземат или от контролната подсистема на организационно-производствената система, или от лицето, вземащо решения.

За практическото прилагане на целенасочено въздействие върху обекта на управление взетото решение (в зависимост от нивото, на което е взето, сложността и времето на действие) се конкретизира под формата на подходяща програма за действие. Програмата включва списък с дейности, методи за тяхното изпълнение, срокове и граници на действията, кръга на изпълнителите и необходимите средства, както и необходимите резултати и критерии за оценката им.

Програмата определя мястото на всяка производствена единица в процеса на постигане на нейните цели. В същото време действията и ресурсите на структурните звена са координирани и обвързани в пространството и времето. В същото време решението като правило има директивен характер и се превръща в сигнал, импулс, който насърчава производствените екипи да действат.

Понятие за алтернатива и опция

Енциклопедичният речник определя алтернативакато всяка от взаимно изключващите се възможности, необходимостта да се избира между взаимно изключващи се възможности.

Под опцияв този случай имаме предвид модификация, разнообразие (различно развитие на проектния план).

По този начин, избор на алтернатива- това всъщност е избор на посоката на решението и избор на опцияе изборът как да се приложи избраната алтернатива.

В теорията и практиката на вземане на решения се използват и двата термина. Авторите смятат, че е по-правилно да се използва терминът "алтернатива".

Характеристики и разлики на управленските решения от други видове решения

Управленското решение се характеризира както с характеристики, характерни за всички решения, взети от дадено лице, независимо от сферата на дейност (наличието на съзнателен и целенасочен избор), така и със специални характеристики, характерни конкретно за решенията, взети в процеса на управление.

Управленско решение:

• формира контролно действие, като по този начин свързва субект и обект на контрол;
• става резултат от творческата умствена дейност на човек, която се основава на познанието и съзнателното използване на обективни закони и включването на личен опит;
• определя набора от действия на субекта и обекта на управление за постигане на общите цели на тази система, т.е. води до действие, практически резултати.

По този начин управленското решение е творчески акт на целенасочено въздействие на субекта на управление върху обект, основаващ се на познаване на обективни закони и опит и водещ до практически резултати.

Управленското решение може да се определи като творчески акт поради факта, че разработването и приемането на решение е оригинален процес, дори ако за разработване се използват формални модели, тъй като решението, получено с помощта на модела, не е окончателно. Преди полученият вариант да бъде одобрен и представен за изпълнение, той се обсъжда и анализира от гледна точка на фактори, които не са взети предвид във формалното описание на проблема.

Посочвайки, че в процеса на разработване и изпълнение на решение, мениджърът съзнателно (творчески) прилага своите научни знания и опит на практика, ние отбелязваме наличието на субективен момент, от който никое решение, взето от човек, не е свободно.

Наличието на субективното в управленско решение не е отрицателно явление, при условие че в него преобладава обективният елемент, което може да се съди по тактическите резултати от изпълнението на решението, тъй като само чрез практика човек доказва правилността на неговите хипотези, валидността на концепциите и точността на знанието. Максималната обективизация на представите на субекта за решавания проблем се постига чрез използването на научни методи за решаването му, поради което дефиницията подчертава, че управленското решение трябва да бъде научно обосновано, т. приема се от ръководителя на основата на познаване на обективни закони и научно предвиждане на тяхното действие и развитие в бъдещето.

Систематизирайки разнообразието от свойства на управленските решения, можем да подчертаем следните аспекти:

1. икономически:

• ефективно използване на всички видове ресурси; материална заинтересованост на персонала;
• валидност на управленските решения; максимизиране на икономическия ефект;

• неформална структура на работни групи;
• качество на работа; разработване на система за участие в управлението;
• непродуктивни дейности на неформални групи;

• делегиране на правомощия; локализиране и разрешаване на конфликти; разделение на труда;
• структуриране на управленските функции;

• спазване на правните норми при подготовката, приемането и изпълнението на управленски решения;
• придаване на управленското решение форма на нормативен или административен акт;
• съответствие и съответствие с компетентността на персонала да взема решения;
• разпределяне на отговорността за изпълнение на взетото решение

• отчитане на иновативната готовност на персонала;
• оценка на социално-психическия климат;
• професионални качества на лидер;
• бизнес качествата на лидера и психологическия състав на личността на подчинените;

• образователен характер на управленските решения;
• повишаване на квалификацията на персонала;
• формиране на положителни морални нагласи (формиране на корпоративна култура).

Разликата между управленските решения, например, и инженерните решения е в обекта на управление (разработчикът взема решения за механизми, части, мениджърът взема решения за организацията на производството на тези части). Специална роля се възлага на мениджъра не само по време на разработването на решение и неговото приемане, но и по време на изпълнението и контрола на изпълнението, тъй като на този етап се осигурява обратна връзка и мениджърът може да осигури коригиращи контролни действия.

Управленските решения, взети на различни нива, имат свои собствени особености:

1. държавно ниво:
   • широчина на обхвата (кръгът на участващите в изпълнението на решението или засегнатите от това решение);
   • мащаба на проблемите, които се решават;
   • отговорност към обществото – финансова, социално-политическа, морално-етична, екологична.
2. топ-мениджмънт (висше ниво на управление) - стратегически, o високо отговорен;
3. среден мениджмънт (ниво функционални мениджъри) - тактически, текущ, с високо експертно ниво и ниво на аргументация;
4. ниво на супервайзори (младши мениджъри) - оперативно, конкретно, ясно формализирано, контролирано.

Класификация на управленските решения

Класификацията на решенията ви позволява да проучите техните характеристики и да изберете най-ефективните при условията на конкретна задача. Въпреки това, поради сложността на условията (факторите на влияние), целите на вземане на решения, изискванията и структурата на решенията, изглежда проблематично да се създаде проста и ясна класификация за тях. Следователно могат да съществуват и съществуват различни класификации на управленски решения.

Изборът и практическото използване на определена класификация се определя от конкретните условия на вземане на решение. В обобщен вид класификацията на управленските решения е представена в таблицата.

Нека разгледаме класификационните характеристики, които изискват обяснение по-подробно.

от естество на процесаВземането на решения се отличава:

• интуитивни решения - избори, направени единствено въз основа на усещането, че са правилни. Лицето, което взема решение, не претегля съзнателно плюсовете и минусите на всяка алтернатива и дори не е необходимо да разбира ситуацията. Това, което наричаме прозрение или шесто чувство, са интуитивни решения;
• Решенията, базирани на преценка, са избори, водени от знания или опит. Човек използва знанието за това какво се е случило в подобни ситуации преди, за да предвиди резултата от алтернативни избори в съществуваща ситуация. Използвайки здравия разум, той избира алтернатива, която е донесла успех в миналото. Преценката обаче не може да бъде свързана с новата ситуация, тъй като управителят няма опит, на който да направи логичен избор. Това трябва да включва всяка ситуация, която е нова за организацията, като промяна в продуктовия микс, разработване на нова технология или изпробване на система за възнаграждение, различна от настоящата. В сложна ситуация преценката може да се окаже неправилна, тъй като факторите, които трябва да се вземат предвид, са твърде много за „невъоръжения” човешки ум и той не е в състояние да ги обхване и сравни всички;
• рационални решения. Основната разлика между рационалните и преценките е, че първите не зависят от минал опит. Рационалното решение се обосновава чрез обективен аналитичен процес.

от брой алтернативиподчертаване:

• стандартните решения са ясен избор, но те нямат характер на безусловна коректност и може да не отговарят напълно на истинската причина за проблема;
• много алтернативни решения. Многовариантният тип решения не е толкова често срещан и се характеризира с много варианти на решение;
• иновативни решения - избор при липса на очевидни алтернативи. В този случай има процес на преминаване от рационално към творческо мислене и след това отново към рационално. Когато се анализират опциите за решение, може да се използва метод за комбиниране на най-добрите характеристики на известни алтернативи.

от честота на вземане на решенияподчертаване:

• еднократни решения – решения на основни проблеми. Пример за такива решения може да бъде решението за създаване или ликвидация на предприятие;
• циклични решения - решения на проблеми, които имат известен цикъл. Пример за циклично управление на решенията: веднъж годишно се вземат решения относно изпълнението на бюджета за текущата година и приемането на бюджета за следващата година;
• чести решения - решения, необходимостта от които възниква в произволни моменти по несвързани проблеми толкова често, че процесът може да се счита за непрекъснат.

от време на настъпване на последиците за контролния обектподчертаване:

• стратегически решения - решения относно набор от действия, насочени към постигане на целите на организацията чрез нейното адаптиране (адаптиране) към промените във външната среда. Стратегическото решение се изпълнява чрез разпределение на ресурсите, адаптиране към външната среда, вътрешна координация и организационно стратегическо предвиждане. Инструментът за вземане на такива решения е стратегическото планиране, т.е. определяне на управленския процес за създаване и поддържане на стратегическо съответствие между целите на компанията, нейните потенциални възможности и шансове в областта на маркетинга. Стратегическото планиране често разчита на ясно формулирана декларация за мисията на компанията, декларация за поддържащи цели и задачи, здравословно бизнес портфолио и стратегия за растеж;
• дългосрочни решения - решения, насочени към приемане и изпълнение на дългосрочни планове;
• текущи решения - решения, които развиват и изясняват обещаващи решения и се вземат в рамките на подсистема или етап от един от нейните цикли, например цикъла на развитие. Текущите решения обхващат производствени процеси за производство и доставка на подсистеми (основни възли и компоненти) на продукта;
• оперативни решения - решения, обхващащи производствените процеси за производство и доставка на елементи от по-ниско ниво (спрямо разгледаните по-горе), довеждащи планираната задача до конкретни изпълнители във всеки отдел. Вземат се оперативни решения по отношение на специфичен елемент от ниско ниво на продукт (например опаковъчен материал) или елемент от производствената система (например натоварване на конкретна работна станция за текущата работна смяна);
• решения за стабилизиране - решения, взети, за да се гарантира, че системата и нейните подсистеми са в зоната на контролирани или допустими състояния.

от брой субекти, влияещи върху вземането на решения,подчертаване:

• определящи решения - решения, взети от един специалист или ръководител;
• конкурентни решения - решения, взети от двама специалисти;
• адаптиране на решения - решения, взети колективно, въз основа на оценките на група експерти.

от технологии за разработване на решенияподчертаване:

• организационни решения, чиято цел е да осигурят движение към целите, поставени пред организацията. Следователно най-ефективното организационно решение става изборът, който реално ще бъде приложен и ще има най-голям принос за постигане на крайната цел. Организационните решения могат да бъдат класифицирани като програмирани и непрограмирани:
• програмираните решения са резултат от прилагането на специфична последователност от стъпки или действия, подобни на тези, предприети при решаване на математическо уравнение. Обикновено броят на възможните алтернативи е ограничен и изборът трябва да бъде направен в рамките на указанията, дадени от организацията. Програмирането може да се счита за важна помощ при вземането на ефективни организационни решения. Като определя какво трябва да бъде решението, ръководството намалява вероятността от грешка. Спестява се и време, тъй като не се налага подчинените да разработват нова правилна процедура всеки път, когато възникне ситуация. Не е изненадващо, че ръководството често програмира решения за ситуации, които се повтарят с известна редовност;
• непрограмирани решения – взети в ситуации, които са до известна степен нови, вътрешно неструктурирани или свързани с неизвестни фактори. Тъй като е невъзможно предварително да се състави конкретна последователност от необходими стъпки, мениджърът трябва веднъж да разработи процедура за вземане на решение. Следните видове решения могат да бъдат класифицирани като непрограмирани: какви трябва да бъдат целите на организацията, как да се подобрят продуктите, как да се подобри структурата на управленското звено, как да се повиши мотивацията на подчинените. Във всяка от тези ситуации (както най-често се случва с непрограмираните решения) истинската причина за проблема може да бъде някой от факторите. В същото време мениджърът има много възможности за избор;
• компромисите са решения, взети от гледна точка на системен подход и като се вземат предвид възможните последици от управленско решение за всички части на организацията.

от прогнозна ефективностподчертаване:

• обикновени решения - решения, при които ефективността на разхода на ресурси за единица получен ефект съответства на нормите и стандартите, приети за разглежданата индустрия или вид дейност. Сред обикновените могат да се разграничат следните видове решения:
• неефективно - не позволява решаването на проблема; рационален - позволяващ решаване на проблема;
• оптимален - позволяващ да се реши проблемът по най-добрия начин в смисъла, определен от критерия или да се изгради най-добрата система в смисъла, определен от критерия;
• синергични решения - решения, при които рязко нараства ефективността на разхода на ресурси за единица получен ефект, т.е. ефектът очевидно се увеличава непропорционално. Синергичните решения се появяват например при разработването на нови технологии. Тъй като ефектът най-често се изразява в парично изражение, синергичният ефект най-често се среща във финансовия сектор. Във финансовия мениджмънт такива решения се наричат ​​ефект на лоста. Индикаторът за синергия на управленските решения може да бъде включен в критерия за оценка на ефективността, по-специално като допълнителен параметър на ефекта;
• асинергийните решения са решения, които водят до непропорционално намаляване на ефективността на системата и/или работата. Сред най-честите причини за такива решения са: забавено решение, липса на необходимите ресурси, ниско ниво на организация, мотивация и др.

По степен Подчертава се важността на вземането под внимание на времевите ограничения:

• решения в реално време - решения, взети и изпълнени достатъчно бързо за контрол и управление на обект, включително в случай на аварийни ситуации на контрол. Тази категория решения включва всички решения за реално протичащи процеси;
• решенията, взети по време на един от етапите, са решения, ограничени във времето от рамката на определен етап;
• решения, които нямат очевидни ограничения за времето на тяхното приемане, са преди всичко решения относно започване на процес или едно действие;

от състав и сложност на изпълнението на решениетоподчертаване:

• прости решения - решения, реализирани чрез извършване на едно действие;
• процесни решения - решения, изпълнявани при извършване на определен набор от взаимосвързани действия:
• алгоритмични решения - с ясно дефинирана последователност, срокове за изпълнение на компонентните действия и определена отговорност за изпълнението им;
• неясни решения – недобре структурирани по компонентни действия и срокове за тяхното изпълнение, т.е. решения, в които няма недвусмислено разпределение на задълженията и (или) отговорностите за изпълнение на действията, съставляващи решението.

от естеството на отчитане на промените в условията за изпълнение на решениетоподчертаване:

• гъвкави решения - решения, чиито алгоритми за изпълнение предоставят различни възможности за действие в зависимост от възникващите условия;
• трудни решения - имат единна възможност за изпълнение при всякакви условия и състояние на субектите и обектите на управление.

Възможни са и други подходи за класифициране на решенията. Това се дължи на разнообразието от решения и фактори, значими за конкретния случай. Въпреки това, списъкът с критерии за класификация, даден по-горе, показва разнообразието от видове и характеристики на решенията, дължащи се на сложността на обекта; характеризира списъка с тези параметри, които трябва да съдържат условията на взетото решение; показва валидността на включването на учебната дисциплина „Управленски решения“ сред необходимите за специалист в областта на управлението.

Като цяло познаването и използването на класификационните характеристики на управленските решения позволява да се структурира задачата, стояща пред мениджъра. Това ви позволява по-ясно да формулирате и решавате управленски проблеми и допринася за концентрацията на усилията и по-ефективното използване на времето и парите при разработването на решения.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

публикувано на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО И НАУКАТА НА РУСИЯ

Федерална държавна бюджетна образователна институция за висше професионално образование

"Тулски държавен университет"

Юридически факултет

Катедра по държавно и административно право

Курсова работа по дисциплината:

„Общо и митническо управление” на тема:

“Управленски решения и тяхната класификация”

Изпълнил: ученик гр. 730421

Симонян Кирил

Научен ръководител: ст.н.с. отдел Giap, Ph.D.

Морозова А.Н.

Въведение

Заключение

Въведение

Никой, докато расте, не може да не изпита на практика процеса на вземане на решения. Както способността за общуване, така и способността за вземане на решения са умения, които се развиват с опит. Всеки от нас взема стотици решения през целия ден и хиляди и хиляди решения през целия си живот.

Решенията варират от незначителния избор на дрехи за работа или обедното меню до избора на работно място или партньор в живота. Въпреки че често има много алтернативи – може да има 50 елемента в менюто, има над 100 основни специалности в университета – ние вземаме почти всички ежедневни решения без систематично мислене. Що се отнася до другите решения, например къде да отидем да живеем след дипломирането си или какъв начин на живот би ни задоволил, ги вземаме след обмисляне, което продължава дни, месеци, години. Понякога, поради несъзнателни психологически фактори, отделяме непропорционално голямо внимание на определени решения. Например, някои хора агонизират да купят чифт обувки със седмици и действат импулсивно, когато купуват кола за 15 000 долара.

В управлението обаче вземането на решения е по-систематичен процес, отколкото в личния живот. Залозите често са много по-високи. Личният избор на индивида засяга преди всичко живота му и на малкото хора, свързани с него. Мениджърът избира начина на действие не само за себе си, но и за организацията и другите служители. Хората на най-високите нива на голяма организация понякога вземат решения, които включват милиони долари. По-важното е, че управленските решения могат значително да повлияят на живота на много хора, поне на всеки, който работи с вземащия решения, и може би на всеки в организацията. Например, мениджърът може да реши да глоби всеки служител, чиято почивка за кафе продължава повече от 10 минути. или тези, които участват в социални дейности по време на работа. Друг мениджър може да реши, че ако бъдете твърде стриктни по тези въпроси, рискувате да причините морални проблеми, които могат да доведат до повишено отсъствие от работа, повишено текучество на служители и евентуално лошо обслужване на клиентите, производителност и качество на продукта. Отказвайки административни наказания, мениджърът решава, че ще бъде по-полезно да има директен, но твърд разговор със служителя. С течение на времето обаче повтарящи се случаи на закъснение за работа и намалена активност поради забързани социални дейности може да накарат мениджъра да реши да уволни служителя. Ако една организация е голяма и силна, решенията на нейните висши ръководители могат да оформят местната среда по значителни начини. Някога проспериращите градове в Нова Англия, например, бяха почти изоставени, тъй като текстилната и обувната промишленост, които поддържаха просперитета, се преместиха на юг или в други страни. Някои управленски решения буквално променят хода на историята. Големи правителствени решения, като използването на атомната бомба от президента Труман, попадат в тази категория.

Отговорността за вземане на важни управленски решения е тежко морално бреме, което е особено силно изразено на най-високите управленски нива. Въпреки това, мениджъри от всякакъв ранг се занимават с собственост, която принадлежи на други хора, и чрез нея влияят на живота им. Ако ръководителят реши да уволни подчинен, последният може да пострада много. Ако лошият служител бъде оставен без контрол, организацията може да пострада, оказвайки отрицателно въздействие върху нейните собственици и всички служители. Следователно лидерът по правило не може да взема необмислени решения. Преди да разберем как един мениджър може да действа по-рационално и систематично, нека разгледаме по-подробно универсалността на вземането на решения, неговата органична връзка с процеса на управление и някои характеристики на организационните решения.

Уместността на темата на тази работа се дължи на факта, че всяко предприятие винаги има лице или група от мениджъри на това предприятие и по-голямата част от времето на всеки мениджър е по един или друг начин свързано с подготовката, приемането и рационализирането на управленски решения.

За ефективно управление и вземане на управленски решения е необходимо преди всичко да се познават същността и характеристиките на управленските решения, както и тяхната класификация.

Целта на тази курсова работа е да опише същността на управленските решения въз основа на теоретични изследвания. За постигането на тази цел бяха поставени и решени следните задачи:

Изучаване на концепциите за управленски решения;

Помислете за основните етапи и методи на процеса на вземане на управленски решения.

рационално моделиране на управленски решения

1. Същност и класификация на управленските решения

1.1 Същност и характеристики на управленско решение

Понятието „решение“ в съвременния живот е много двусмислено. То се разбира и като процес, и като акт на избор, и като резултат от избор. Основната причина за двусмисленото тълкуване на понятието „решение“ е, че всеки път на това понятие се придава значение, което съответства на конкретна област на изследване. Решението като процес се характеризира с това, че протича във времето и се осъществява на няколко етапа. В тази връзка тук е редно да поговорим за етапите на подготовка, приемане и изпълнение на решенията. Етапът на вземане на решение може да се тълкува като акт на избор. извършва се от индивидуално или групово лице, вземащо решения, като се използват определени правила. Решението в резултат на избор обикновено се записва писмено или устно и включва план (програма) за действие за постигане на целта. Решението е един от видовете умствена дейност и проява на човешката воля. Характеризира се със следните характеристики: - възможност за избор от множество алтернативни възможности: ако няма алтернативи, значи няма избор и следователно няма решение; - наличие на цел: безцелният избор не се счита за решение: - необходимостта от волев акт на вземащия решение при избора на решение, тъй като лицето, което взема решението, формира решението чрез борбата на мотиви и мнения.

Съответно управленското решение се разбира като: 1) търсене и намиране на най-ефективния, най-рационалния или оптимален вариант за действия на мениджъра;

2) крайният резултат от определянето и разработването на управленски решения. Управленското решение е резултат от анализ, прогнозиране, оптимизиране, икономическа обосновка и избор на алтернатива от множество възможности за постигане на конкретна цел на системата за управление.

Сложните проблеми трябва да бъдат формализирани, т.е. разликата между действителното и желаното състояние на даден обект трябва да бъде количествено определена според неговите параметри и проблемът трябва да бъде структуриран чрез изграждане на дърво от цели за неговото решаване.

Тъй като ресурсите за решаване на проблем са ограничени, проблемите трябва да бъдат класирани (важност, тежест, ранг) според тяхната значимост, мащаб и степен на риск.

Най-голям интерес представлява процесът на вземане и изпълнение на решения, който ще бъде разгледан по-подробно във втора глава на тази работа, като последователна промяна на взаимосвързани етапи, етапи на различни действия на лидера, разкриващи технологията на умствените действия, търсене на истината и анализ на заблудите, пътищата към целта и средствата за нейното постигане. Само този подход ни позволява да разберем записания акт на управленско решение и източниците на неговия произход.

Съществуват редица изисквания към управленско решение, които включват: 1) цялостна валидност на решението; 2) своевременност; З) необходимата пълнота на съдържанието; 4) авторитет; 5) последователност с предварително взети решения. Цялостната валидност на дадено решение означава преди всичко необходимостта то да се вземе въз основа на най-пълната и надеждна информация. Само това обаче не е достатъчно. Тя трябва да покрива целия кръг от въпроси, целостта на нуждите на управляваната система. Това изисква познаване на характеристиките, пътищата на развитие на управляваните системи и околната среда. Необходим е задълбочен анализ на ресурсната обезпеченост, научно-техническите възможности, функциите на целевото развитие, икономическите и социалните перспективи на предприятието, региона, индустрията, националната и световната икономика. Цялостната валидност на решенията изисква търсене на нови форми и начини за обработка на научни , техническа и социално-икономическа информация, след това мрежа за формиране на напреднало професионално мислене, развитие на неговите аналитични и синтетични функции. Навременността на управленското решение означава взетото решение да не изостава, нито да изпреварва нуждите и задачите на социално-икономическата система. Преждевременно взетото решение не намира подготвена почва за своето изпълнение и развитие и може да даде тласък на развитието на негативни тенденции. Закъснелите решения са не по-малко вредни за обществото. Те не допринасят за решаването на вече „презрели“ проблеми и допълнително влошават вече болезнените процеси. Необходимата пълнота на съдържанието на решенията означава, че решението трябва да обхваща целия управляван обект, всички области на неговата дейност, всички направления на развитие. В най-общ вид едно управленско решение трябва да обхваща: а) целта (съвкупността от цели) на функционирането и развитието на системата; б) средствата и ресурсите, използвани за постигане на тези цели; в) основните начини и средства за постигане на целите; г) срокове за постигане на целите; к) редът за взаимодействие между отделите и изпълнителите; е) организация на работата на всички етапи от изпълнението на решението. Важно изискване на управленското решение е авторитетът (авторитетът) на решението - стриктно спазване от субекта на управление на правата и правомощията, които са му предоставени от най-високото ниво на управление. Балансът на правата и отговорностите на всеки орган, всяко звено и всяко ниво на управление е постоянен проблем, свързан с неизбежното възникване на нови задачи за развитие и защитата на регулацията и системата за регулиране срещу тях. Съгласуваността с предишни решения също означава необходимост от поддържане на ясна причинно-следствена връзка на социалното развитие. Необходимо е да се поддържат традициите на уважение към закона, разпоредбите и заповедите. На ниво отделна фирма е необходимо провеждането на последователна научна, техническа, пазарна и социална политика и безпроблемното функциониране на производствения апарат. Съгласуваността с предишни решения също означава необходимост от поддържане на ясна причинно-следствена връзка на социалното развитие. Ако е необходимо, взетите по-рано решения трябва да бъдат отменени. влезе в противоречие с новите условия на съществуване на системата. Проявата на противоречиви решения е преди всичко следствие от слабо познаване и разбиране на законите на общественото развитие. прояви на ниско ниво на управленска култура. Вземането на управленско решение изисква високо ниво на професионализъм и наличие на определени социално-психологически качества на личността, които не всички специалисти с професионално образование притежават, а само 5-10% от тях. Основните фактори, влияещи върху качеството на управленското решение, са: прилагането на научни подходи и принципи, методи за моделиране на системата за управление, автоматизация на управлението, мотивация за качествено решение и др. Обикновено при вземането на всяко решение присъстват три точки в различна степен: интуиция, преценка и рационалност. Когато вземат чисто интуитивно решение, хората го базират на собственото си усещане, че изборът им е правилен. Тук има „шесто чувство“, един вид прозрение, посещавано, като правило, от представители на най-високия ешелон на властта. Мениджърите от средно ниво разчитат повече на компютърна информация и помощ. Въпреки факта, че интуицията се изостря заедно с придобиването на опит, чието продължение е именно висока позиция, мениджър, който се фокусира само върху нея, става заложник на случайността и от статистическа гледна точка шансовете му да направи правилния избор са не са много високи. Решенията, основани на преценка, в много отношения са подобни на интуитивните, вероятно защото на пръв поглед тяхната логика е слабо видима. Но все пак те се основават на знания и значим, за разлика от предишния случай, опит от миналото.

Използвайки ги и разчитайки на здравия разум, адаптиран към днешния ден, се избира вариантът, донесъл най-голям успех в подобна ситуация в миналото. Здравият разум обаче е рядкост сред хората, така че този метод за вземане на решения също не е много надежден, въпреки че пленява със своята бързина и евтиност. Друга слабост е, че преценката не може да се свърже със ситуация, която не се е случвала преди това, и следователно просто няма опит за разрешаването ѝ. Освен това при този подход мениджърът се стреми да действа предимно в онези насоки, които са му добре познати, в резултат на което рискува да пропусне добри резултати в друга област, съзнателно или несъзнателно отказвайки да нахлуе в нея. Мощен фактор, активиращ процеса на вземане на управленски решения, е модерното офис оборудване, включително компютърните мрежи. Процесът на вземане на управленски решения и избор на конкретна опция обаче винаги ще има творчески характер и ще зависи от индивида.

1.2 Класификация на управленските решения

Класификацията на управленските решения е необходима, за да се определят общи и специфични подходи към тяхното разработване, прилагане и оценка, което позволява да се подобри тяхното качество, ефективност и непрекъснатост. Управленските решения могат да бъдат класифицирани по различни начини. Най-разпространените принципи на класификация са: 1) според функционалното съдържание; 2) по характера на задачите, които се решават (обхват на действие); З) според управленската йерархия; 4) от естеството на организацията за развитие; 5) по естеството на целите; б) по причини на възникване; 7) според първоначалните методи на разработка; 8) според организационния дизайн. Управленските решения могат да бъдат класифицирани според тяхното функционално съдържание, т.е. по отношение на общите управленски функции, например: а) решения за планиране; б) организационни; в) контролираща; r) предсказващ. Обикновено такива решения засягат в една или друга степен всички управленски функции, но във всяка от тях е възможно да се идентифицира основно ядро, свързано с някаква основна функция.

Друг принцип на класификация е свързан с характера на решаваните проблеми: а) икономически; б) организационни; в) технологични; г) технически; д) екологични и други. Най-често управленските решения са свързани не с една, а с редица задачи, в една или друга степен с комплексен характер. Въз основа на нивата на йерархията на системата за управление се разграничават управленските решения на ниво BS: на ниво подсистема; на ниво отделни елементи на системата. Обикновено се инициират общосистемни решения, които след това се извеждат на елементарно ниво, но е възможен и обратният вариант.

В зависимост от организацията на разработване на решения се разграничават следните управленски решения: а) индивидуални; б) колегиален; в) колективен. Предпочитанието към метода за организиране на разработването на управленски решения зависи от много причини: компетентността на мениджъра, нивото на квалификация на екипа, естеството на задачите. ресурси и др.

По характера на целите взетите решения могат да се представят като: а) текущи (оперативни); б) тактически; в) стратегически.

Въз основа на причините за тяхното възникване управленските решения се разделят на: а) ситуационни, свързани с характера на възникващите обстоятелства; б) по заповед (разпореждане) на висши органи; в) програма, свързана с включването на даден обект на управление в определена структура от програмно-целеви отношения. събития; г) проактивни системи, свързани с проявата на инициатива, например в производството на стоки и услуги, посреднически дейности; д) епизодични и периодични, произтичащи от периодичността на възпроизводствените процеси в системата (например сезонност на селскостопанското производство, рафтинг на дървен материал по реките, геоложка работа).

Важен класификационен подход са първоначалните методи за разработване на управленски решения. Те включват: а) графични, използващи графично-аналитични подходи (мрежови модели и методи, лентови графики, блокови диаграми, декомпозиция на големи системи); б) математически методи. включващи формализиране на идеи, отношения, пропорции, срокове, събития, ресурси; в) евристика, свързана с широкото използване на експертни оценки, разработване на сценарии и ситуационни модели.

Според организационния дизайн управленските решения се разделят на: а) твърди, които ясно определят по-нататъшния път на тяхното изпълнение; б) насочване, определяне посоката на развитие на системата; в) гъвкави, променящи се в съответствие с условията на функциониране и развитие на системата; г) нормативен, задаващ параметрите за протичане на процесите в системата. Тъй като решенията се вземат от хората, техният характер до голяма степен носи отпечатъка на личността на мениджъра, участващ в тяхното раждане.

В тази връзка е обичайно да се прави разлика между балансирани, импулсивни, инертни, рискови и предпазливи решения. Мениджърите вземат балансирани решения, те са внимателни и критични към действията си, излагат хипотези и ги тестват. Те обикновено имат формулирана първоначална идея, преди да вземат решение. Импулсивни решения, чиито автори лесно генерират голямо разнообразие от идеи в неограничени количества, но не са в състояние правилно да ги тестват, изяснят или оценят. Следователно решенията се оказват недостатъчно обосновани и надеждни, те се вземат „наведнъж“, „на крака“. Инертните разтвори стават резултат от внимателно търсене. При тях, напротив, контролът и изясняващите действия преобладават над генерирането на идеи, така че е трудно да се открие оригиналност, блясък и новаторство в такива решения. Рискованите решения се различават от импулсивните по това, че техните автори не трябва внимателно да обосновават своите хипотези и, ако са уверени в себе си, може да не се страхуват от никакви опасности. Предпазливите решения се характеризират със задълбочената оценка на всички възможности от мениджъра и свръхкритичния подход към бизнеса. Те се отличават още по-малко с новост и оригиналност от инертните. Изброените видове решения се вземат предимно в процеса на оперативно управление на персонала. За стратегическо и тактическо управление на всяка подсистема на системата за управление се вземат рационални решения въз основа на методи за икономически анализ, обосновка и оптимизация.

2. Основни процеси на вземане на управленски решения

2.1 Ефективност на решението. Принципи на вземане на решения

Особено важен е проблемът за ефективността на взетото решение. Всяко управленско решение има смисъл само ако е ефективно. Ефективността на решението зависи от редица обективни и субективни фактори. В теорията на управлението две от тях са особено подчертани: 1) качеството на решението, което от своя страна е свързано с избора на най-добрата алтернатива от предлаганите от проблемната ситуация, както и с отчитане на възможностите на решението производители; 2) степента, в която хората приемат това решение. Ако един от факторите клони към минимум, ефективността на решението намалява. Висока степен на коефициент на качество ще бъде осигурена, ако решението отговаря на изискванията за управленски решения. Те са както следва:

* целева ориентация: решенията трябва да са насочени към постигане на определени иновативни цели;

* йерархична подчиненост: решенията на мениджъра трябва да съответстват на делегираните му правомощия;

* валидност: решенията трябва да имат обективна обосновка за рационалност;

* насочване: решенията трябва да са ориентирани в пространството и времето, т.е. са насочени към определен изпълнител и са ограничени във времето;

* сигурност: решенията трябва да осигуряват необходимите ресурси и да установяват източниците на тяхното получаване;

* директивност: решенията трябва да са обвързващи и да имат планиран характер.

Качеството на управленско решение е набор от параметри на решение, които удовлетворяват конкретен потребител (конкретни потребители) и осигуряват реалността на неговото изпълнение. В днешната сложна и бързо променяща се среда повечето управленски решения изискват висока степен на приемане от хората. Възможно е да се предвиди ефективността на дадено решение с голяма вероятност, ако знаете принципите, които са в основата на процедурата за вземане на управленско решение. Най-разпространени са принципът на единоначалието, принципът на единодушието, принципът на мнозинството и принципът на консенсуса. Нека разгледаме всеки от тях.

Принципът на единоначалието. Решението се взема индивидуално. Може да бъде ефективен, ако е оценен като качествен (високо "K"). Но често едностранните решения се вземат от ръководители с авторитарен стил на поведение, които предпочитат да командват и нареждат. Следователно при изпълнението на решение възниква напрежение, а междуличностните отношения се характеризират с повишена конфликтност. Принципът на единодушието. Това е безусловна подкрепа за предлаганата алтернатива. Единодушие възниква при отсъствие на „коалиция” или противоположни групи; за една организация единодушието е доста опасен симптом, показващ отслабване на демократичния стил на мислене. Принцип на мнозинството. Той влиза в действие, когато различни мнения се конкурират в процеса на вземане на решения. В тази връзка, когато вземат решения, те прибягват до гласуване. Често обикновеното мнозинство е достатъчно за вземане на решение, понякога се приема норма по някои принципни въпроси. Не може да се каже, че използването на този принцип гарантира висококачествено решение. В крайна сметка няма гаранция, че мнозинството защитава по-добрата алтернатива. Историята познава много случаи, когато смелите прогресивни идеи на отделни хора първоначално не са били приети на сериозно. Принципът на консенсуса. Появата на този принцип е свързана с редица фактори. На първо място, това е задълбочаване на процесите на демократизация на управлението. В условията на плурализъм на мненията е невъзможно да се потисне каквато и да е група от хора или индивиди, които представят своите виждания за решаваните проблеми. Второ, това е увеличаване на информационните потоци и усложняване на технико-икономическите условия за вземане на решения. И двете изискват внимателно отношение към всяка идея, истинско внимание към всеки човек. На практика всичко това се реализира чрез многостранни споразумения между индивиди и групи по значими и „незначителни” проблеми, свързани с вземането на решения. Консенсусът е съгласието на всички спорни въпроси и различни мнения в процеса на разработване на решения. Това се постига чрез взаимни дискусии и консултации, както и чрез използване на различни техники за осмисляне на предлаганите алтернативи. За тази цел се използва цял арсенал от специални техники: „мозъчна атака”, „синектика”, „интервюта”, „групова работа” и др. В японския бизнес за тези цели се използва методът ринги. Метод на пръстена. Терминът "ринги" в "Голям японско-руски речник" се тълкува като "получаване на съгласие за решаване на проблем чрез анкета без свикване на среща". Процедурата ринги се състои от няколко етапа. Първият етап е, когато ръководството на фирмата, заедно с привлечените специалисти, излага общи съображения по проблема, по който трябва да се вземе решение. Например: „Започнете производството на принципно нов двигател.“ Вторият етап е прехвърляне на проблема „надолу“ в секцията, където е организирана работата по проекта. Третият етап е "немаваши", буквално "отрязване на корените", т.е. детайлно съгласуване с изпълнителите по всички точки на подготвяния проект. По същество това е „изглаждане на ъглите“, т.е. отслабване на разногласията, отрязване на противоположните гледни точки. Точно както при презасаждане на дърво, градинарят извършва подготвителната работа, като отрязва корените, които стърчат далеч встрани, вземането на решение се предшества от обсъждане на проблема от всички заинтересовани страни и разработване на съгласуван подход за решаване то. Четвъртият етап е провеждането на целеви срещи и конференции, на които се обсъжда конкретен начин за решаване на проблема. Петият етап е окончателното оформяне на документа, което се нарича "рингис", заверяването му от изпълнителите (всеки трябва да постави своя печат) и одобрението на документа от ръководството на компанията. В Япония процедурата "ринги" се счита за проява на философия на управлението, която проповядва благоразумие, предпазливост и колективна отговорност. И въпреки че в японската преса може да се намери критика на процедурата за нейната прекомерна тромавост и факта, че „ringise“ често претоварва информационните канали, не се говори за изоставяне на нейното използване. В обозримо бъдеще японците няма да се откажат от "рингите". Те вярват, че „пръстенът“ им помага да вземат предвид цялата гама от мнения по разработваните въпроси, така че изхвърлянето на всяко дори не особено значимо мнение е твърде голям лукс. Ефективното вземане на решения е едно от важните условия за ефективното съществуване и развитие на една организация. Днес съществува научна дисциплина - теория на вземането на решения, която предлага арсенал от съвременни методи и технологии за разработване на управленски решения. В момента използването на съвременни технологии за вземане на управленски решения е жизненоважно за мениджъра. В условията на силна конкуренция оцеляват и постигат успех онези организации, в които ръководството има способността да взема ефективни решения, използвайки допълнителните възможности, предоставени от съвременните технологии за вземане на управленски решения.

2.2 Етапи на разработване на рационално решение

Процесът на вземане на решение не е лесен. Научният подход разглежда вземането на управленски решения като цялостен процес, който ви позволява цялостно да проучите възникналия проблем, да анализирате възможните варианти за решаването му и да изберете най-ефективния. Научният подход гарантира вземането на рационални решения. Рационалното решение се основава на обективен и задълбочен анализ на проблема и взема предвид определени формални и логически изисквания. Във всяка организация практиката на разработване и вземане на управленски решения има свои собствени характеристики. Те се определят от характера и спецификата на дейността на организацията, нейната структура, вътрешна култура и др. Съществува обаче технология, която е обща за всеки процес на вземане на решения. Използва се във всяка организация и се свежда до три етапа: 1) подготовка на решение; 2) вземане на решения; З) внедряване на решението. На етапа на подготовка на управленско решение се извършва икономически анализ на ситуацията на микро- и макроравнище, включително търсене, събиране и обработка на информация, идентифицират се и се формулират проблеми, които изискват решения. На етапа на вземане на решение се разработват и оценяват алтернативни решения и курсове на действие на базата на многовариантни изчисления; избор на критерии за избор на оптимално решение; избор и вземане на най-доброто решение. На етапа на изпълнение на решението се предприемат мерки за конкретизиране на решението и довеждането му до вниманието на изпълнителите, следи се ходът на изпълнението му, извършват се необходимите корекции и полученият резултат от изпълнението на решението се оценява. Процесът на вземане на рационални решения преминава през следните етапи:

1. диагностициране на проблема. Диагнозата е идентифициране на проблема. Първата фаза на диагностика ще бъде осъзнаване и идентифициране на симптомите на затруднението. Също така на този етап е необходимо да се разпознаят характеристиките на решението:

* дали решението е стратегическо, тактическо или оперативно;

* ниво на несигурност и риск;

* брой мишени.

2. Събиране на информация. Важно е да се разбере, че увеличаването на количеството информация не подобрява непременно качеството на решението. Важно е да се прави разлика между уместна и неуместна информация. Релевантна информация са данни, които са съществено свързани с конкретен проблем. Типичните грешки на този етап са:

* използване на удобна информация вместо истинска информация;

* предпочитание към едно опростено обяснение пред няколко конкретни; (подвеждаща икономика);

* устойчивост на необходимостта от промяна на решение под влияние на нова информация;

* технически и изчислителни грешки.

3. Идентифициране на ограниченията. Пример за ограничение е бюджетът. Лидерът трябва да посочи ограниченията, преди да идентифицира алтернативи. Мениджърът също трябва да определи стандарти или критерии за вземане на решения.

4. Търсене на алтернативи. Много от алтернативите са лесни за забелязване. Често обаче възникват нови и уникални проблеми. В този случай е необходим творчески подход.

5. Оценка на алтернативите - определяне на отрицателните и положителните аспекти на разглежданите алтернативи и установяване на определено ниво на компромис между тях. За този етап от вземането на решения е важно да се идентифицират клопките на неефективните решения:

* Средата на мениджъра демонстрира положителна оценка на всяко предложено решение.

* Илюзията за неконфликтни промени най-често възниква, когато няма реални промени и решенията са „празни“.

* Мениджърът не взема решения, прехвърляйки ги на други, в един случай на подчинени, в друг - на прекия ръководител.

* Прекомерното безпокойство или високото ниво на мотивация принуждава мениджъра многократно да се връща към вече взети решения.

5. Избор на алтернатива с най-благоприятни общи последствия.

6. Установяване на обратна връзка. Тази фаза включва измерване и оценка на решението или сравняване на действителните резултати с тези, които мениджърът се е надявал да получи. Обратната връзка позволява на мениджъра да я коригира, докато организацията все още не е претърпяла значителни щети. Говорейки за вземането на рационални решения, трябва да се каже за голямата роля на интуицията, която включва предчувствие, въображение и прозрение. Развитата интуиция е способността да държите всичко свързано с даден проблем в главата си през целия процес. Универсалното и едновременно покритие на проблема и неговото решение позволява на мениджър с развита интуиция бързо да преминава от етап на етап. Много често опитни мениджъри, след като са взели правилното решение, се затрудняват да обяснят как са го направили. Изследване, проведено от известния специалист по мениджмънт Г. Минуберг, показа важността на интуицията и креативността при вземането на решения, особено стратегически.

2.3 Методи за моделиране и оптимизиране на решения

За да се подобри способността на мениджърите да вземат информирани и обективни решения, могат да се използват различни научни методи за тяхното развитие и оптимизиране: 1. Методите за моделиране (методи за изследване на операциите) се основават на използването на математически модели за решаване на най-често срещаните управленски задачи. проблеми. Тази процедура се състои от отделни стъпки:

* формулиране на проблема;

* определяне на критерия за ефективност на анализираната операция;

* количествено измерване на факторите, влияещи върху изследваната операция;

* изграждане на математически модел на изследвания обект (операция);

* количествено решение на модела и намиране на оптималното решение;

* проверка на адекватността на модела и намереното решение;

* корекция и актуализация на модела.

2. Модели на теория на игрите. Повечето бизнес транзакции могат да се разглеждат като действия, извършвани при условия на противопоставяне. Способността да се предвидят действията на конкурентите е значително предимство за всяка търговска организация. Тази възможност се предоставя на мениджъра от теорията на игрите, чиито математически модели го насърчават да анализира възможните алтернативи на своите действия, като взема предвид възможните ответни действия на конкурентите. Тези модели обаче се използват доста рядко, тъй като се оказват твърде опростени в сравнение с реалните икономически ситуации.

3. Моделите на теорията на опашката (оптимално обслужване) се използват за намиране на оптималния брой канали за обслужване при определено ниво на търсене за тях: определяне на броя на телефонните линии, тролейбусите по маршрута, банковите каси и др. Проблемът тук е, че допълнителните канали за обслужване изискват допълнителни ресурси и тяхното натоварване е неравномерно. Ето защо е необходимо да се намери решение, което балансира допълнителните разходи за разширяване на каналите за обслужване и загубите от тяхната липса.

4. Модели за управление на запасите. Всяка организация трябва да поддържа определено ниво на запаси от своите ресурси, за да избегне прекъсване или прекъсване на технологичните процеси и продажбата на стоки или услуги. Но създаването на материални запаси изисква допълнителни разходи за съхранение, складиране, транспорт, застраховка и т.н. Освен това излишните запаси обвързват оборотния капитал и предотвратяват печелившата инвестиция на капитал. Моделите за управление на запасите позволяват да се намери ниво на запаси, което минимизира разходите за тяхното създаване и поддържане при дадено ниво на непрекъснатост на производствените процеси.

5. Моделите на линейното програмиране се използват за оптимално разпределяне на ограничените ресурси при наличието на конкуриращи се изисквания. Повечето от оптимизационните модели, разработени за практическа употреба, се свеждат до проблеми с линейното програмиране. Въпреки това, като се вземе предвид естеството на анализираните операции и съществуващите форми на зависимост на факторите, могат да се използват други видове модели. С нелинейни форми на зависимост на резултатите от операцията от основните фактори - модели на нелинейно програмиране; при необходимост да се включат времеви фактори в анализа - модели на динамично програмиране; с вероятностното влияние на факторите върху резултата от работата на модела на математическата статистика (корелационен и регресионен анализ). Необходимо е да се вземат предвид някои изисквания, които се прилагат към рационалните методи:

* практическа приложимост;

* ефективност, което означава, че разходите трябва да бъдат по-малки от получения резултат, а разликата между тях, т.е. ефектът, който е оптимален за дадена ситуация;

* осигуряване на достатъчна точност на решаване на проблеми;

* надеждност, когато броят на грешките не надвишава определено приемливо ниво.

Заключение

Тази статия анализира управленските решения. Работата е извършена въз основа на изучаване на теоретичен материал.

Проведеното изследване на теоретичните основи на управленските решения доведе до извода, че управленското решение е резултат от анализ, прогнозиране, оптимизиране, икономическа обосновка и избор на алтернатива от множество възможности за постигане на конкретна цел. Вземането на управленски решения в организациите има редица разлики от избора на индивида, тъй като това не е индивидуален, а групов процес, от който често зависи организацията като цяло и хората в тази организация.

Импулсът на управленското решение е необходимостта да се елиминира, намали значимостта или да се реши проблем, т.е. да се доближат действителните параметри на обект (явление) до желаните, прогнозирани в бъдеще.

Всеки мениджър трябва да спазва основните изисквания за качество на информацията за вземане на управленски решения: навременност, достоверност, надеждност, комплексност, целенасоченост, правна коректност, повторно използване, висока скорост на събиране и обработка, възможност за кодиране, релевантност на информацията.

Втората глава разглежда методите на науката за управление, които подобряват качеството на взетите решения чрез използването на научен подход, системна ориентация и модели.

Теорията на игрите е метод, използван за оценка на въздействието на дадено действие върху конкурентите. Моделите на теорията на опашката могат да се използват в съответствие с търсенето за тях. Моделите за управление на запасите помагат на мениджъра да синхронизира поставянето на поръчки за ресурси и да оптимизира техните обеми, както и да определи оптималното количество готови продукти за склада. Моделите на линейното програмиране ни позволяват да установим оптималния начин за разпределяне на ограничените ресурси между конкуриращи се изисквания за тях. Симулацията е използването на устройство, което симулира реалния свят. Икономическият анализ използва редица методи за определяне на икономическата позиция на дадена организация или осъществимостта на дадено действие от икономическа гледна точка.

Въз основа на анализа на управленските решения могат да бъдат предложени следните мерки за тяхното подобряване:

Спазвайте изискванията при вземане на управленски решения;

Класифицира управленските решения, тъй като класификацията на управленските решения е необходима за определяне на общи и специфични подходи към тяхното разработване, прилагане и оценка, което позволява да се подобри тяхното качество, ефективност и приемственост;

Използвайте научни технологии при вземане и прилагане на управленски решения. В заключение на тази курсова работа по управленски решения отбелязваме следното. Как да вземате добри решения се изучава и описва от науката и може да се научи от книгите. Вземането на правилни решения е област на управленското изкуство. Способността и способността да се направи това се развива с опита, придобит от лидера през целия му живот. Съвкупността от знания и умения представляват компетентността на всеки мениджър и в зависимост от постигнатото ниво на компетентност показват ефективността на работата на мениджъра.

Списък на използваната литература

1. Веснин В.Р. Основи на управлението: Учебник. М.: Институт по международно право и икономика. Издателство "Триада ООД", 2009г.

2. Вихански О.С., Наумов А.И. Управление: личност, стратегия, организация, процес: 2-ро изд.: Учебник. М.: "Гардарика", 2008 г.

3. Гасанов А. З. Учебник. "Разработване на управленски решения", 2005 г.

4. Дънкан Джак У. Фундаментални идеи в управлението. Уроци от основоположниците на управлението и управленската практика. / пер. от английски М.: Дело, 2009.

5. Управление на иновациите: Справочник. Санкт Петербург: МиМ, 2007.

6. Организационно управление: Учебник/Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 2005.

7. Мескон М.Х., Алберт М., Кедури Ф. Основи на управлението / Превод. от английски М.: Дело, 2008.

8. Морита Акио. „Произведено в Япония“: прев. от английски (С участието на Reingold E. и Shimomura M. General ed. и въведение от A.Yudanov. M.: Progress, 2009.

9. Практическа психология за мениджъри / Изд. М.К. Тутушкина. М.: Филин, 2006.

10. Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фраткин Л.В. Управление и самоуправление в съвременните пазарни отношения: Учебник. надбавка. М.: ИНФРА-М, 2009.

11. Речник-справочник за мениджъри / Изд. М.Г. Лапи. М.: ИНФРА-М, 2005.

12. Старобински E.E. Основи на управлението в търговско дружество. М.: АД "Бизнес училище "Интел-Синтез", 2006 г.

13. Фатхутдинов Р.А. Стратегическо управление: Учебник. 2-ро изд. М.: АД "Бизнес училище "Интел-Синтез", 2008 г.

14. Фатхутдинов Р.А. Разработване на управленски решения: Учебник. 3-то изд. М.: АД "Бизнес училище "Интел-Синтез", 2006 г.

15. Икономика на предприятието: Учебник за ВУЗ / В.Я. Горфинкел, Е.М. Купряков, В.П. Прасолова и др., М.: Банки и борси, UNITY, 2009.

16. Якока Л.И. Кариера на мениджър. М.: Прогрес, 2008.

Публикувано на Allbest.ru

Публикувано на Allbest.ru

Подобни документи

Класификация на управленските решения, тяхното качество. Решения и човешки фактори или индивидуални стилове на вземане на решения. Етапи на вземане на рационално решение. Методи за вземане и обосновка на управленски решения. Ефективност на управленските решения.

презентация, добавена на 12.11.2014 г


Характеристики и класификация на управленските решения. Фактори, влияещи върху вземането на управленски решения. Основните етапи на процеса на разработване и вземане на управленски решения. Класификация на факторите на вътрешната среда по специализирани функции.

курсова работа, добавена на 25.05.2014 г


Концепцията за управленско решение. Класификация на управленските решения. Технология на вземане на управленски решения и нейното прилагане. Структура за вземане на решения. Разпределение на правомощията за вземане на решения. Риск при вземане на решения.

дисертация, добавена на 11/06/2006


Управленски решения. Процесът на вземане на управленски решения, принципи и етапи. Ролята на лидера в този процес. Фактори, влияещи върху процеса на вземане на управленски решения. Мониторинг на изпълнението на управленските решения.

резюме, добавено на 29.12.2002 г


Основни методи за вземане на управленски решения. Колективни методи за обсъждане и вземане на решения. Евристични и количествени методи за вземане на решения. Анализът като неразделна част от процеса на вземане на решения. Методи за анализ на управленски решения.

курсова работа, добавена на 23.06.2010 г


Специфика на административно-управленските решения, признаци и критерии за тяхната класификация. Методи за вземане на управленски решения. Процедури и задачи на етапа на изпълнение на решението. Форми на разработване на управленски решения. Етапи на бизнес разговор.

курсова работа, добавена на 21.06.2011 г


Същност на управленските решения и тяхната класификация. Процесът на разработване, подготовка, изпълнение и вземане на управленски решения. Методи за вземане на управленски решения във физкултурна и спортна организация. Избор на алтернатива на спортния мениджър.

курсова работа, добавена на 24.03.2012 г


Процес на вземане на решение, структура. Управленски решения, техните видове. Модел на вземане на управленско решение от мениджър. Методи за вземане на управленски решения. Изследване на основните характеристики, влияещи върху процеса на вземане на управленски решения.

дисертация, добавена на 10/03/2008


Същността на управленските решения, тяхната класификация и типология. Процес на вземане на решение, принципи и етапи. Анализ на процеса на вземане на управленски решения в Household Equipment LLC. Начини за подобряване на ефективността на вземане на решения в дейността на предприятието.

курсова работа, добавена на 26.01.2015 г


Основни понятия от процеса на вземане на управленски решения. Класификации на управленските решения. Принципи на семейната политика. Оперативни, тактически и стратегически управленски решения. Фактори, които се вземат предвид при вземане на управленски решения.

Решаването на проблеми, които съставляват същността, е волево действие на ръководителя върху обекта на управление за постигане на поставената му цел. Резултатите от управленските решения, особено в големите организации, обхващат интересите на много работници.

Управленско решениее резултат от творчески, целенасочен анализ на проблемна ситуация, избор на начини, методи и средства за нейното решаване в съответствие с целта на системата.

Управленското решение е началната и основна точка в организирането на дейността на всеки мениджър. В тази връзка управленското решение може да се разглежда като основно съдържание на процеса на управление и важен инструмент за системен подход към управлявания обект. Всяко предприятие е не само производител на продукти, но и неразделна част от обществото. Следователно, когато се вземат управленски решения, е необходимо да се вземе предвид не само икономическата страна на дейността, но и съвкупността от социални, идеологически, морални и други отношения.

Управленските решения се разглеждат от различни гледни точки. Класификацията на управленските решения е необходима, за да се определят общи и специфични подходи към тяхното разработване, прилагане и оценка, което позволява да се подобри тяхното качество, ефективност и непрекъснатост на управлението. Управленските решения се класифицират по следните критерии.

Класификацията на управленските решения ви позволява да ги организирате и да идентифицирате общи модели и характерни черти, присъщи на отделните им разновидности. За всеки тип решение се разработва информационна система, която насочва ръководителите и специалистите при подготовката на решения и избора на най-добрия вариант за приетото и реализирано решение.

Класификация на управленските решения по функционално предназначение

Според функционалното им предназначение управленските решения се класифицират на:

• планиране;
• организационни;
• координиране;
• регулаторен;
• активиране;
• контролиране;
• информиране.

Функционалната насоченост се определя от общата посока, която инициира разработването на управленски решения. Могат да бъдат разработени решения за изпълнение на планирани дейности - планиране
решения. Тези решения определят необходимите параметри за стратегическо или тактическо планиране на дейността на организацията.

Пример организационни решения- за създаването, за разпределението на служебните отговорности.

Координиране на управленските решенияимат предимно оперативен характер (разпределение на текущата работа между изпълнителите).

Регулаторни решенияпредписват начини за извършване на определени действия в определени ситуации и се проявяват в съответните документи, рутинни правила, работни графици, норми и разпоредби.

За целите на ефективното управление на персонала се разработват решения по различни аспекти за подобряване на дейността на служителите на организацията - това е активиране на управленски решения.

Контролиращи решенияслужат за оценка на определени действия на подчинените и тяхното по-нататъшно коригиране.

Информиране на управленски решенияимат за цел да рационализират информационното поле за служителите на организацията и да им предоставят необходимата информация (например информационно писмо от ръководителя на организацията до персонала със съобщение за предстоящи промени в компанията, пускането на нов продукт , корпоративни събития и др.).

Класификация на управленските решения по естеството на действията

Въз основа на характера на действията управленските решения се разделят на:

• директива;
• регулаторен;
• методически;
• препоръчителен;
• разрешителен;
• ориентиране.

Политически решениясе разработват от висшите управленски органи по важни текущи и бъдещи проблеми на организацията и са задължителни за по-ниските нива на управление. Директивните решения са подсилени със съответните нормативни и методически решения (документи).

Разрешителни (забраняващи) решения- това са управленски решения от типа „да” или „не”, които просто дават зелена светлина или налагат забрана за определени предложения за решаване на проблема. В тези случаи самият лидер не предлага нищо, а действа само като съдия, приемайки или отхвърляйки идеите на другите хора.

Ориентиращи решения, подобно на директивите, са предназначени за по-ниски нива на управление, но действайки в условия на свобода от центъра, прогнозните решения могат да се считат и за ориентиращи по своята същност.

Класификация на управленските решения по време на действие

Въз основа на продължителността на действие различавам управленските решения:

• стратегически;
• тактически;
• оперативен.

Стратегически решениясе разработват за дългосрочен план (5-10 години) и обхващат ключови елементи на организацията (персонал, структура, производство и др.).

Тактически решенияса инструменти за стратегически решения и се разработват за по-кратък период (1-3 години), като обхващат някои от ключовите елементи на организацията.

Оперативни решениясе развиват, когато възникнат възможности или ситуации, които променят хода на изпълнение на тактическите решения. Оперативните управленски решения са краткосрочни.

Стратегическите действия определят основните пътища на развитие на организацията, а тактическите действия определят конкретните средства за придвижване по тях. По този начин решението на организацията да навлезе на чужд пазар е стратегическо, а решението за провеждане на индивидуални мерки за повишаване на производителността на труда е тактическо. Оперативните решения включват решения, които се фокусират върху решаването на текущи проблеми.

Стратегическите решения се вземат на най-високото ниво на управление на организацията, а тактическите и оперативните решения на най-ниското. Стратегическите решения са проактивни, които под въздействието на външни фактори се вземат от висшето ръководство на организацията, тоест те поемат инициативата. Тактическите решения имат характер на предписание, тъй като конкретизират инструкциите на висшето ръководство.

Класификация на управленските решения по посока на въздействие

Според посоката на въздействие управленските решения се разделят на:

• вътрешни;
• външен.

Вътрешни решениясе приемат директно от организацията и са насочени към подобряване на организацията и заплащането на труда, въвеждане на нова техника и технологии.

Външни решенияса насочени към адаптиране на предприятието към промените във външната среда (повишаване на конкурентоспособността, увеличаване на пазарния дял и др.).

Класификация на управленските решения по начин на вземане

Въз основа на начина на вземане управленските решения се разделят на:

• индивидуален;
• колективен.

Персонализирани решенияприема се индивидуално.

Колективни решениясе приемат въз основа на предварително съгласувани условия (обикновено мнозинство, квалифицирано мнозинство, консенсус и др.).

Колективните решения могат да бъдат консултативни, съвместни и законодателни (парламентарни). Консултативни решенияпредвижда лицето, което го приема, да се консултира с околните - подчинени или експерти, след което, като се съобразява с направените препоръки, прави своя избор. Съвместни решенияса приети в резултат на споразумение с всички участници въз основа на консенсус, и парламентаренвъз основа на факта, че мнозинството от участващите са съгласни с него.

Класификация на управленските решения по субекти на управление

По субекти на управление се разграничават решения на държавни, стопански, стопански органи и обществени организации. Например държавните органи изпълняват решения чрез приемане на законодателни, организационни, административни документи и извършване на организационна работа.

Класификация на управленските решения по време на приемане

Въз основа на времето за вземане на управленски решения те се класифицират на:

• дългосрочно (повече от 5 години);
• средносрочен (от 1 до 5 години);
• краткосрочни (до 1 година).

Дългосрочни решенияимат предсказващ характер, което се дължи на визията за бъдещето, която следва от условията и потребностите на настоящото състояние. В резултат на това тези решения може да не бъдат изпълнени, ако ситуацията се промени в бъдеще.

Средносрочни решениясе отразяват в задължителни планове и програми, в съответствие с които се изпълняват конкретни практически мерки.

Краткосрочни решенияса отразени не само в планове, но и в устни и писмени заповеди и инструкции.

Класификация на управленските решения по обхват

Въз основа на обхвата на покритие се разграничават решенията:

• са често срещани;
• специален.

Общи решениясе отнасят до едни и същи проблеми, свързани с различни отдели на организацията (срокове за изплащане на заплати, работно време и др.).

Специални решенияприема се по тесни проблеми, които се отнасят само до едно подразделение или група работници в него.

Класификация на управленските решения по характер на сигурност

Въз основа на естеството на сигурност управленските решения се разделят на:

• програмиран;
• непрограмиран.

ДА СЕ програмирани решенияводи до логиката на развитието на ситуацията, във връзка с която остава да се избере само моментът на началото на действието, степента на неговата интензивност и други параметри, които оптимизират резултата. Най-често такива решения се вземат в стандартни ситуации.

За разлика от това непрограмирани решенияприети при извънредни обстоятелства, те изискват индивидуален творчески подход, който интегрира опита, резултатите от специални изследвания и изкуството на мениджъра.

Класификация на управленските решения по област на изпълнение

Въз основа на обхвата на изпълнение решенията се разделят на такива, свързани с производството, продажбите, научните изследвания, персонала и др.

Класификация на управленските решения по съдържание

• технически;
• икономически;
• социални.

Технически решенияприемат като следствие от обективни причини факторите на дейността на организацията; икономическисвързани с направените от организацията разходи и произтичащите от тях резултати; социални решенияприема по отношение на условията на труд на персонала, тяхното заплащане, обезщетения и гаранции.

Класификация на управленските решения според степента на пълнота на информацията

Въз основа на степента на пълнота на информацията управленските решения се разделят на такива, взети при следните условия:

• сигурност;
• несигурност;
• риск.

Решения, взети при условия на сигурност(детерминистични решения): вземащият решение знае последствията от развитието на ситуацията за всяка от възможните алтернативи.

Решения, взети в условия на несигурност, тоест в условия, при които няма вероятностни оценки на потенциални резултати (резултати от събития). В тази ситуация е необходимо: получаване на допълнителна информация за намаляване на степента на несигурност, правене на предположение за вероятността от възможни събития въз основа на опит и интуиция.

Решения, взети при рискови условия(вероятностни решения): последствията от развитието на ситуацията не са известни, но са известни вероятностните характеристики на възможни бъдещи събития.

Класификация на управленските решения по характер на разработване и изпълнение

Характерът на разработването и изпълнението на управленските решения силно зависи от личностните характеристики на човека. Те могат да бъдат разделени на следните групи:

• балансиран;
• импулсивен;
• инертен;
• рисковано;
• внимателен.

Балансирани решенияприема се от хора, които са внимателни и критични към действията си, излагат хипотези и тяхното тестване. Такива хора обикновено имат формулирана идея, преди да вземат решение.

Импулсивни решенияприема се от мениджъри, които лесно генерират голямо разнообразие от идеи в неограничени количества, но не са в състояние правилно да ги тестват, изяснят и оценят. Решенията в този случай се оказват недостатъчно обосновани и надеждни, т.е. се приемат на крачки.

Инертни разтвори- резултат от внимателно търсене. В тях контролът и изясняващите действия преобладават над генерирането на идеи, в такива решения е трудно да се открие оригиналност, блясък и новаторство. Те слабо мотивират персонала да ги изпълнява.

Рискови решениясе приемат без обосновка на действията от лидер, който е уверен в способностите си. Обикновено такива мениджъри имат добра подкрепа под формата на постоянна подкрепа на висши ръководители или подчинени. Те не се страхуват от никакви опасности.

Внимателни решениясе характеризират с задълбочена оценка на всички възможности от мениджъра, хиперкритичен подход към бизнеса и голям брой одобрения.

Класификация на управленските решения по честота на повторение на ситуацията

Въз основа на честотата на повторение на ситуацията могат да се идентифицират решения:

• стандартен;
• творчески.

Стандартни решениявзети в повтарящи се ситуации, когато се променят само количествени параметри (например решение за приемане на партида суровини). Необходимостта от вземане на стандартни решения възниква често, така че е препоръчително да се разработят стандартни методи за тяхната подготовка и изпълнение. Освен това значителна част от разработването на такива решения може да бъде формализирано и следователно механизирано и автоматизирано.

Творчески решениявъзникват в необичайни ситуации и изискват творчески подход (например решение за разширяване на асортимента от продукти и избор на нови доставчици). Вземането на творчески решения се предхожда от анализ на ситуацията, използване на материали от специални изследвания, извършване на сложни изчисления и др. При вземането на такива решения се разкриват специалните знания, опит и дори интуиция на мениджъра.

2. Класификация на управленските решения

Една организация взема голям брой различни решения. Те се различават по съдържание, продължителност и развитие, фокус и мащаб на въздействие, ниво на приемане, наличност на информация и т.н. Използвайки класификацията, можем да идентифицираме класове решения, които изискват различен подход към процеса и методите на тяхното приемане, не са същите по отношение на изразходваното време и други ресурси (Таблица 1).

маса 1

Класификация на решенията, взети в една организация

Програмируемите решения са решения на повтарящи се и добре дефинирани проблеми. По правило това са стандартни задачи, които възникват многократно в организацията, за които има достатъчно надеждна и надеждна информация, както и готови, разработени и предварително успешно прилагани правила и процедури. Процедурата установява реда, последователността на действията, правата и отговорностите на участниците във взаимодействието в процеса на вземане на решения. Пример е задачата за извършване на периодична поръчка за инвентаризация за един от цеховете на предприятието. За разработване и оптимизиране на програмируеми решения се използват формализирани методи, които имат ясен алгоритъм за решаване на проблема под формата на икономически и математически модели, методи за анализ и изчисление на данни и компютърни програми, които осигуряват висока точност на количествената оценка на разработените опции .

Непрограмируемите решения включват нови, сложни, невиждани досега, нетрадиционни, непредвидени проблеми, които не могат да бъдат точно количествено определени. По правило те са трудни за дефиниране и структуриране, характеризират се с неясно формулиране на целта, неточност и несигурност на информацията, липса на ясни правила и процедури за вземане на решения. При разработването на непрограмируеми решения се използват евристични методи. Те се характеризират с това, че разработването на алтернативни решения се основава не на точни изчисления, а на логика, преценка и умозаключение. В този случай се използват професионални знания, високо ниво на квалификация и творчески способности на специалисти в различни области. Непрограмируемите решения включват решения, свързани с определяне на цели и формулиране на стратегия за развитие на организацията, промяна на нейната структура, прогнозиране на работа на нови пазари и т.н. Броят на такива решения се увеличава с нарастването на мащаба и сложността на организацията, както и динамиката и несигурността на външната му среда се увеличава.

Интуитивните решения са избори, направени само въз основа на усещането, че са правилни. Вземащият решение не претегля плюсовете и минусите на всяка алтернатива; той не оценява ситуацията, а разчита на прозрение и усещане. Интуицията включва предчувствия, въображение, прозрение или мисли, които често се проявяват спонтанно при съзнателно осъзнаване на проблем и последващо вземане на решение. Интуитивният подход може да работи добре при анализиране на чувствителни към времето проблеми в ситуации, в които целите са трудни за дефиниране, информацията е неточна и количественото определяне е невъзможно.

Решенията, базирани на преценка, са избори, водени от знания и опит. Човек използва знанието за случилото се в подобни ситуации преди и прогнозира резултата от алтернативен избор. Тук има опасност да се пропусне нова алтернатива, тъй като мениджърът се ръководи от стар опит при решаването на подобни проблеми.

Рационалните решения не зависят от минал опит. Процесът на тяхното приемане включва избор на алтернатива, която ще донесе максимални ползи за организацията. Търсенето на най-доброто решение е в ход. Процедурата за вземане на рационално решение включва седем последователни етапа:

1) дефиниране на проблема;

2) формулиране на ограничения и критерии за вземане на решения;

3) идентифициране на алтернативи;

4) оценка на алтернативите;

5) избор на алтернатива;

6) изпълнение на решението;

7) обратна връзка.